dreamstimefree_2851145

Hyvällä johtamisella kilpailuetua ja hyvinvointia

Olen viime vuosina saanut käydä johtamiskeskusteluja yli 300 yrityksen ylimmän johdon kanssa ja arvioinut yli sadan yrityksen johtamiskäytäntöjä osana Suomen parhaat työpaikat -tutkimusta. Lukuisat näistä organisaatioista ovat olleet eräänlaisia lippulaivoja omilla aloillaan. Nämä keskustelut ovat antaneet mahdollisuuden havainnoida miten asioita johdetaan ja tehdään erilaisissa organisaatioissa.

Muutama vuosi sitten aloitimme kolmen vuoden kehityshankkeen IT-alan yrityksessä, jonka henkilöstömäärä oli kasvanut vuosittain noin 15% ja yrityksen kannattavuus oli hyvää luokkaa. Kasvun aikana ei kuitenkaan johtamistapaan ja -rakenteisiin oltu panostettu riittävästi. Se näkyi jo henkilöstön kokemuksissa. Käydessämme yrityksen kulttuuria läpi henkilöstön kokemusten valossa, alkoivat johtoryhmäläiset muistella ”vanhoja hyviä aikoja”, jolloin asioita tehtiin innokkaasti yhdessä ja yhteisen päämärän eteen.

Kasvun keskellä oli menetetty organisaatiokulttuuri, joka oli aikanaan luonut edellytyksen kasvulle ja antanut motivaatiota kaikille. Yrityksessä oli siis johdettu hetkellistä kasvua, mutta ei arvojen mukaista organisaatiokulttuuria. Oli kadotettu jotain siitä perusidentiteetistä, joka olisi ollut kaikille yrityksen sisäisille sidosryhmille tärkeää. Tämä näkyi jo kasvavana henkilöstön vaihtuvuutena ja laskeneena sitoutumisena hidastaen tulevaisuuden kasvumahdollisuuksia. Yrityksen kulttuuri oli ajautunut tilaan, jossa se ei enää tukenut saati mahdollistanut asetettujen strategioiden toteutumista.

Onnekseni olen nähnyt myös lukuisia yrityksiä, joissa on johdettu sekä kasvua että organisaatiokulttuuria. Nämä yritykset rakentuvat luottamuksen kulttuurille, jossa asioita tehdään yhdessä, yhteisesti sovitulta arvopohjalta ja yhteisen mission eteen. Suomessa on lukuisia tällaisia yrityksiä! Näitä on useilta eri aloilta aina tuotantoalasta terveydenhuoltoon ja asiantuntijabisneksestä myyntiorganisaatioon. Näiltä yrityksiltä meidän tulee oppia yrityskulttuurin merkityksestä ja sen johtamisesta.

Muutos on mahdollinen, kun panostetaan johtamiseen, yrityksen arvoihin ja niiden päälle rakennettuihintoimiviin johtamiskäytänteisiin. Ilokseni olen saanut olla todistamassa muutostapauksia yrityksissä, joissa johto on rakentanut johtamiskulttuuria ihmisten kautta.Tämä on synnyttänyt tekemisen ja sitoutumisen riemua, mikä on vaikuttanut innovaatioiden määrään ja laatuun. Muutokset ovat heijastuneet nopeallakin aikataululla tuotteisiin, palveluun ja prosessien toimivuuteen sekä edelleen asiakastyytyväisyyteen. Ja lopulta tietysti kasvuun ja kannattavuuteen. Näissä tapauksissa organisaatiokulttuuri on johtamisen kautta ohjannut strategiaa ja kasvua positiiviseen suuntaan.

Haastan jokaisen yrityksen hallitusta ja johtoryhmää johtamaan sekä kasvua että yrityksen kulttuuria vastuullisesti – mutta rohkeasti! Luodaan Suomeen yrityksiä ja työpaikkoja, jotka ovat johtamisen kautta kilpailukykyisiä. Yhdessä tekemisessä ja ihmisten osaamiseen luottamisessa on valtava potentiaali, mikä luo myös aidon kilpailukyvyn yritykseen. Lopulta meillä ei liene edes muuta millä erottautua. Rakennetaan Suomeen yrityksiä, joita työntekijät, asiakkaat ja omistajat rakastavat!

Toni Eskola, DI

Kirjoittaja toimii konsulttina Great Place to Work® instituutissa,joka toimii kansainvälisesti yli 50 maassa.
IMG_0106.

Taxfree-myymälä saa törsätä energiaa?!

Kesälomareissulla heinäkuussa törmäsin melkoiseeen kontrastiin siinä, miten yritykset kantavat vastuutaan maapallomme tulevaisuudesta? Energian käyttäminen – tuhlaaminen – on varsin keskeisessä asemassa. VR muutti taannoin yritysilmeensä punaisesta “luontoystävällisen” vihreäksi. Em. värin lisäksi raikkaan sininen tuo positiivisia mielikuvia energiataloudellisuudesta.

Mitä sitten tekee laivan taxfree-myymälä? Laittaa Jägermeisterit punaiseen ja täysin avoimeen pakasteastiaan! “Keep on ice. Serve ice cold.” Kun myy halpaa olutta niin vastineeksi saa tuhlata energiaa niinkuin lystää! Onhan laivalle tulleella matkustajalla/asiakkaalla niin hurja kiire ottaa pohjat, että Jägermaisterin pitää olla jääkylmää, tuhlautukoon energiaa niin paljon kuin lystää. Haloo! Olisiko kansi pakastearkkuun liikaa vaadittu?

 

 

Aiemmin kirjoitin artikkelin liittyen Citymarketin oivalliseen tapaan haastaa asiakas yhteistyökykyiseksi: ”Sulkemalla kannet säästämme energiaa. Kannellisilla pakastealtailla säästetään n. 40 % sähköenergiaa tavallisiin kannettomiin altaisiin verrattuna. Säästö vastaa K-ruokakaupoissa noin 600 omakotitalon vuotuista energiankulutusta.”

Vertaapa kolmea oheista kuvaa keskenään.

Riittäisikö meillä aidosti kantti suosia yrityksiä, jotka kantavat ympäristövastuuta?

Olisimmeko valmiita maksamaan sellaisen yrityksen palveluista hiukan enemmän?

Miten voisimme oikeasti osoittaa arvostavamme ympäristövastuullisuutta todellisissa valintatilanteissa?

 

IMG_0002

Punainen, sininen vai harmaa matto?

“Sinä päätät, paljonko maksat ruokaostoksistasi?” Prisma on konseptoinut palveluaan erinomaisesti! Kaikki tietävät, että ruoan hinta nousee jatkuvasti. Lisäksi irtisanomisia tapahtuu ankaralla kädellä, joten ihmiset ovat pakotetusti yhä valveutuneempia katsomaan tuotteiden hintoja. Satojen eurojen ruokaostoksissa 20 – 40 % säästö on merkittävässä asemassa.

Prisma haluaa palvella asiakkaita joustavasti ottaen huomioon tilanteen asiakkaan kukkarossa. Mikäpä olisi parempi keino huolehtia asiasta kuin 3 eri tuote- ja hintakategoriaa. Asiakkaalla on valta valita, paljonko ostoksistaan haluaa maksaa?

Toisin sanoen, asiakas ostaa joko punaisen, sinisen tai harmaan maton niinkuin etelä-euroopan lomamatkoilla konsanaan? Taitava myyjähän tarjoaa asiakkaalle vaihtoehdot – osta a, osta b tai osta c. Ostamatta jättäminen ei ole tarjottava vaihtoehto.

Oletko kuullut puhelinmyyjältä: “Haluatko mieluummin isomman vai pienemmän x:n?” Puhelinmyynnissä tarkoitus on kertoa tarina mahdollisimman monelle, sillä kaupantekoprosentti on pieni. Näin ollen repliikit on usein mietitty tarkkaan – jopa liian tarkkaan asiakkaan mielestä.

Prismahan hyödyntää ko. logiikkaa vaihtoehtoja tarjotessaan. Se tarjoaa asiakkaalle selkeät vaihtoehdot ja vieläpä kukin tuotemerkki näyttää päällepäin hinta-laatusuhteensa.

Ihmisellä on tarve olla oman elämänsä herra. Jopa aivan pieni lapsi toimii “minä itse” –periaatteella eli haluaa pitää huolen itsemääräämisoikeudestaan.

Kun tarjoaa asiakkaalle 2 – 3 vaihtoehtoa, asiakkaan huomio menee siihen, minkä noista valitsisi, eikä siihen, valitsisiko ollenkaan. Kolikon toisena puolena, voihan siinä tulla valinnanvaikeuksin joskus. Prisma on konkretisoinut asian hienon taulun avulla.

Haluatko ostaa parhaita tuotemerkkejä vai säästää 18 % tai 43 %?

On muuten hauska, miten tietyt tahot soittelevat yrityksistä ns. tukipakettien merkeissä. Vaihtoehtona tarjotaan tyyliin 200€ ja 400€ pakettia ja myyjä kysyy, kumpi se tuntuisi sopivammalta? Jos asiakkaana on nihkeä noille niin myyjä vetää ässän hihasta ja vielä onkin 50€ pienempi kannatuspaketti olemassa. Tässä vaiheessa moni (taitaa) ottaa säälistä paketin. Näin se vaan homma menee!

Tarjoa asiakkaalle houkuttelevasti 2 – 3 vaihtoehtoa ja anna asiakkaan itse hoksata, mikä on hänelle paras! Win – win – win!

P.S. Ei todellakaan ole yhteistyössä Priman tai S-ryhmän kanssa. Huomasin vaan moisen taulun taannoin Prismassa niin välähti mieleen, että tuossapa on esitetty asiakkaalle järkisyitä tehdä positiivisia valintoja oman mielen mukaan.

P.P.S. Eihän sitä koskaan tiedä, vaikka S-ryhmä tarjoaisi yhteistyötä tämän artikkelin jälkeen, heh! =D

Interferenssi

Destruktiivinen interferenssi, kun henkilökemiat eivät pelaa

Tuntuuko joskus, että jonkun ihmisen kanssa henkilökemiat eivät kohtaa vuorovaikutuksessa. Keskustelu ei suju luontevasti, vaan on väkinäistä. Jotenkin vain tuntuu, ettei olla samalla aaltopituudella. Joidenkin ihmisten kanssa puolestaan pääsee juttuun heti luontevasti ja puhuttavaa riittää. Molemmat ilmiöt voi kuvastaa fysiikasta tutun aaltoliikkeen interferenssin avulla.

Aaltoliikkeen interferenssi tarkoittaa eri aaltojen yhdistymistä superpositioperiaatteen mukaisesti. Valoaaltojen vaihe-erosta riippuu mitä näiden ”summalle” käy. Jos aallot ovat vastakkaisissa vaiheissa, ne heikentävät toisiaan interferoidessaan ja voivat jopa sammuttaa toisensa. Puhutaan destruktiivisesta interferenssistä. Jos aallot ovat samassa vaiheessa, ne vahvistavat toisiaan (konstruktiivinen interferenssi), jolloin valon intensiteetti kasvaa.

Näin ollen voidaan ajatella, että vuorovaikutuksessa henkilöiden välillä oleva vaihe-ero aiheuttaa sen, että vuorovaikutus takkuilee. Toinen ns. sammuttaa toisen. Jos puolestaan vaihe-eroa ei ole niin tällöin toinen ns.sytyttää toisen. Tuntuuko tutulta tunteelta?

Oheisessa kuvassa vasemmalla esitetyissä kuvaajissa punainen aalto kuvastaa henkilön A aaltoa ja sininen henkilön B aaltoa. Koska B on vastakkaisessa vaiheessa A:han nähden (toinen lähtee vasemmalta oikealle ensin ylöspäin ja toinen alaspäin), lopputulema on musta (suora) viiva eli toisiaan heikentävä destruktiivinen interferenssi. Oikean puoleisissa kuvaajissa punainen aalto ja sininen aalto ovat samassa vaiheessa, joten ne vahvistavat toisiaan. Näin ollen henkilön A ja B lopputulema on toisiaan vahvistava konstruktiivinen interferenssi.

Arkikielessä kuulee puhuttavan, että jos on samalla aaltopituudella niin silloin juttua riittää. Mielestäni siihen täytyy lisätä se, että saman aaltopituuden lisäksi tarvitaan sama vaihe. Tämä edellyttää läsnäoloa tilanteessa. Jos NLP-kurssilla (mitä on NLP?*) harjoittelemiani asioita kääntää fysiikan kielelle niin tällöin kommunikaatiossa samalle aaltopituudelle ja samaan vaiheeseen pääsemiseen löytyy erilaisia menetelmiä. Pari esimerkkimenetelmää hengitysrytmin tai kehon asennon avulla peesaaminen. Tässä yhteydessä NLP:hen ei kuitenkaan pureuduta tämän tarkemmin, vaan tarkoitus on havainnollistaa sitä, miten tärkeää on erilaisissa vuorovaikutustilanteissa päsätä samalla aaltopituudelle ja samaan vaiheeseen.

(*) Neurolingvistinen ohjelmointi (NLP; engl. Neuro-linguistic programming) on sovelletun psykologian, jonka tarkoituksena on parantaa ihmisten välistä kommunikaatiota ja oppimista.

Ihmiset, jotka tulevat juttuun ns. kaikkien kanssan, ovat sosiaalisesti taitavia ja heillä on luonnostaan tai harjoiteltuna kyky päästä samalle aaltopituudelle ja samaan vaiheeseen kommunikointitilanteissa. Hyvät sosiaaliset taidot omaava henkilö on se, joka sytyttää toisia ihmisiä.

Mietipä vuorovaikutustilanteissa, aiheuttaako kommunikointisi konstruktiivisen (vahvistavan) interferenssin vai destruktiivisen (heikentävän) interferenssin. Jos kyse on jälkimmäisestä, eikö olisi tarkoituksenmukaista löytää keinot, jotta saisi aikaan konstruktiiviseen interferenssin? 

Onko sinulla kokemuksia, kun henkilökemiat pelaavat loistavasti? Entäpä jos vuorovaikutus tökkii pahasti? 

TunnetilanParannusKohtaamisessa

Kohtaaminen on aina mahdollisuus

Vaimoni herätteli minut yliampuvalla käyttäytymisellään 6 vuotta sitten eräänä aamuna. Edellisenä iltana puhuin eräällä koulutuksella, kuinka asenteensa ja tunnetilansa voi muuttaa silmänräpäyksessä. Sain kehuja koulutuksesta kovasti. Seuraavana aamuna olin “nollat taulussa” ehkäpä hiukan äreämmän kuin innostuneen tunnetilan omaavana ja vaimoni törmäsi minuun keittiön ja olohuoneen kupeessa. Meinasin hermostua hänelle kovasti moisesta törttöilystä ja hän havaitsi sen reagoiden salamannopeasti. Hän tarttui minua molemmista olkapäistä kiinni ja lähti pomppimaan ympyrää kuin Piiri pieni pyörii –leikissä konsanaan ja nauroi äänekkään innostuneesti jotain tyyliin “jee jee jee”. Minulla meni noin 1 sekunti, jotta lamppu syttyi ja älysin muuttaa tunnetilani ja olla leikissä mukana. Näin minä “leipäpappina” sain opetukseni noin 12 tunnin kuluessa opetuksistani ja aamua jatkettiin hyvällä tunnetilalla. 

Työelämässä kohdataan niin esimiehiä, kollegoita, alaisia, asiakkaita, potentiaalisia asiakkaita, yhteistyökumppaneita, mahdollisia yhteistyökumppaneita, viranomaisia ym. Kohtaamme ihmisiä, olipa kyseessä sitten minkä tahansa tahon edustaja.

Mitä jos onnistuisit aina tapaamisessa nostamaan toisen osapuolen tunnetilaa lähtötilanteesta edes hivenen? Olisiko se hyvä tavoite? Miksi sitä ei tavoittelisi?


Vanha viisaus kuuluu: “Kohtele toisia ihmisiä niinkuin toivoisit itseäsi kohdeltavan.” Olisi ihanteellista tavoitella sellaista, että kohdatessa ihmisiä pyrkisi antamaan toiselle jotain sellaista, mistä toisen tunnetila paranee.

Kun asiakas soittaa, pystytkö antamaan asiakkaalle jotain sellaista, että hänen tunnetila puhelun jälkeen on (edes hiukan) parempi kuin ennen puhelua?

Kun tapaat työkaverin vaikkapa toimistolla, pystytkö antamaan hänelle jotain, mikä parantaisi hänen tunnetilaansa, olipa hänelle sitten tunnetila myönteinen, neutraali tai kielteinen?

Entäpä mitä sitten, kun tapaat puolisosi, lapsesi, vanhempasi, ystäväsi tms., annatko itsestäsi jotain sellaista, että toisen tunnetila paranee?

Muistammeko (ja kuinka usein) pysähtyä näihin arjen tilanteisiin? Kuinka usein olemmekaan arjen transsissa ja sanomme työkavereille neutraalin retorisesti “huomenta”. Mitä jos innostuisimme kohtaamisesta edes hiukan? Entäpäs jos innostumme paljon? Vaikka sitä innostuisi keinotekoisesti ja jopa yliampuvasti (*), useimmiten siitä seuraa parempi tunnetila ja enemmän energiaa.

Kun innostumme kohtaamisista, säteilemme ja tartutamme energiaa ympäristöömme. Lannistavien, negatiivisten, ihmisten vaikutus ympäristöön on päinvastainen. Negatiivinen ihminen imee muilta energiat hukkaan.

Silloin kun meillä on mahdollisuus kohtata ihmisiä, pyrkimyksenä kannattaisi olla se, että on läsnä kunkin tilanteen parhaalla mahdollisella tavalla ja vain läsnäolevalle/läsnäoleville ihmisille. Usein kohtaamiset voivat olla pelkkiä tervehdyksiä työpaikan käytävillä, jolloin ystävällinen hymy voi on enemmän kuin sata jänistä!

Sytyttäkäämme toinen toisemme, kun kohtaamme. Kohtaaminen on aina mahdollisuus! Yksikin hymy päivässä saattaa pelastaa jonkun ihmisen päivän. 

(*) Teennäinen ystävällisyys voi tuntua epämukavalta, enkä pidä itse siitä lainkaan! Tässä yhteydessä keinotekoisella ja yliampuvalla innostumisella tarkoitan vain jo tutussa ympäristössä muita herättelevää käyttäytymistä. Luottamus pitää olla jo rakennettuna. Muutoin tämän kaltaisen käyttäytymisen osalta tulee olla varsin harkitseva.

Onko sinulla vastaavia kokemuksia? =)

NeverEverGiveUp

Se 30. soitto!

Olipa mahtava kuulla eräältä valmentamaltani myyntipäälliköltä, että tänään se 30. soitto toi 2500 euron kaupan! Miksi hän soitti sen soiton vielä klo 16.45, vaikka työpäivä oli päättymässä? Myyntipäällikkö kertoi, että hänellä oli klo 16.45 aktiviteeteista 29/30 soittoa tehtynä. Niinpä häntä vaivasi ajatus siitä, että pakko se on soittaa vielä yksi puhelu -› aktiviteetit täyteen. Ja kuinka ollakaan juuri sillä soitolla pamahti 2500 euron kauppa!

Näin se homma menee! Myyntipäällikkö hehkutti sitä, että eipä olisi viimeistä soittoa tullut soitettua, ellei olisi kirjallista suunnitelmaa päivittäisistä aktiviteeteista.

Kuulen todella usein myyjiltä, kuinka se “vielä yksi tapaaminen/soitto” toi sen kaupan. Realistinen kirjallinen suunnitelma päivittäisistä aktiviteeteista on väkevä työkalu ja niin vain itse kukin meistä tsemppaa tavoitteiden edessä. Ilman kirjallista suunnitelmaa on helppo lipsua ja jättää tekemisiä “huomiselle”.

Laadi itsellesi kirjallinen suunnitelma ja tavoite olipa sitten kyse myyntityöstä tai valmistautumisesta maratonille. Näin sinulla on kartta matkalle välietappeineen. Ja ainahan suunnitelmaa voi iteraatioprosessin avulla päivittää.

P.S. Tämän kaltaisia tarinoita on aina niin innostava kuulla! Never give up!

Onko sinulla samanlaisia kokemuksia, että kannatti olla sitkeä?

dreamstimefree_134369

Äiti, älä tuomitse lapsiasi uskomuksillasi – saatat synnyttää uskomuspolarisaation

Polarisaatio-termin ymmärtäminen tässä yhteydessä voi edellyttää aiemman artikkelini lukemista.

Mitä uskomukset voivatkaan saada aikaan?

Äiti tuumaa vanhemmalle pojalleen tämän saatua matematiikan kokeesta kuutosen, ettei se ole ihmekään, sillä meidän suvussa ei ole matikkapäätä. Tytär kuulee tämän toisesta huoneesta.

Mahdollisia seuraamuksia.

—› Poika saa ”synninpäästön”, eikä hänen kannata matematiikkaan satsata jatkossakaan, sillä hän ”ei opi” sitä kuitenkaan.

—› Tyttö ”nielaisee koukun” ja vahvistaa äidin uskomuksen olemalla satsaamatta matematiikkaan, kun se olisi ”turhaa”, joten hänkin tulee saamaan välttäviä arvosanoja matematiikan kokeista.

Eihän näin välttämättä käy, mutta yllättävän usein ihmisten kuulee sanovan: ”minulla on huono kielipää”, ”en opi matematiikkaa”, ”suutun helposti”, ”en osaa piirtää”, ”aina mulle käy näin”, ”rakastun aina renttuihin”, ”en pääse mihinkään töihin”… Mistähän nämä uskomukset ovat peräisin? Jos tällaisia uskomuksia vahvistaa itse (tai sitten joku toinen) niin silloinhan sitä antaa itselleen luvan antaa periksi eli olla näkemättä vaivaa ja kehittymästä.

Miten voi käydä, kun joku ei uskokaan laulunopettajan tuomiota: ”sinusta ei tule koskaan laulajaa”. On useita tarinoita, että tällaisessa tapauksessa on tuomitulla on herännyt suuri motivaatio ja halu kehittyä ja ahkeroi taitojensa kehittymiseksi – jopa maailmankuuluksi oopperalaulajaksi asti.

Mikä on sitten uskomuspolarisaatio? Ihminen näkee asioita ja on avoin asioille, joihin uskoo. Omaan itseemme liittyvät rajoittavat uskomuksemme polarisoivat kommunikointia, emmekä kuule viestiä. Jos emme usko itseemme ja mahdollisuuksimme, emme näe ympäristössä signaaleja onnistumisen mahdollisuuksiin. Rajoittavat uskomukset synnyttävät uskomuspolarisaation.

Uskomusten ”syöttäminen” edellytä tietoista vastaanottoa. Pienellekin lapselle uskomusten ”sinä se et osaa käyttäytyä”, ”sinusta ei ole mihinkään” ym. hokeminen voi olla turmiollista.

Rajoittavat uskomukset synnyttävät uskomuspolarisaation

HyvästäParasKirjanKansi

Esipuhe – Mikä on Hyvästä paras –kirja?

Sain sysäyksen perehtyä Hyvästä paras –kirjaan toimitusjohtaja, yritysvalmentaja Timo Hakanpäältä. Ensiksi luin tiivistelmän kirjan sisällöstä Powerpoint –esityksenä, jonka jälkeen ostin kirjasta cd-sarjan (8 kpl noin 70min/cd). Olen kuunnellut cd:t läpi yli kymmenen kertaan reilun vuoden aikana ja vastikään päätin ostaa kovakantisen kirjan itselleni.

Hyvästä paras on mukaansatempaava ja erittäin helposti ymmärrettävällä tavalla asiansa esittävä laajaan tutkimusprojektiin ja siihen liittyvään aineistoon pohjautuva kirja. Keskeisenä teemana on antaa vastaus kysymykseen: Miten hyvästä yrityksestä voi tulla paras?

Tähän alustukseen referoin kirjan lähtökohtaisia ajatuksia ja kun pureudun sisältöön luku luvulta tarkemmin, käytän omakohtaisempia esimerkkejä eli suodatan sisältöä oman kokemusmaailmani kautta. Olen innoissani kirjan sisällöstä ja blogini nimi on saanut sysäyksen kirjan ajatuksesta ”Vauhtipyörä”.

Jim Collins on yritysten liiketoimintaan erikoistunut tutkija ja opettaja, joka aloitti uransa Stanfordin yliopiston liiketaloustieteellisessä tiedekunnassa.

 

Ajatuksia kirjan esipuheeksi:

–       Hyvä on parhaan vihollinen

–       Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras ja jos voi tulla niin miten se onnistuu?

–       Hyvästä yrityksestä voi tulla paras ja tutkimusryhmä selvitti hyvästä parhaaksi kehittymisen saloja, jotka jaetaan kirjassa.

–       Tutkimustyö alkoi siitä, että tutkimusryhmä etsi yrityksiä, jotka olivat nousseet parhaiden tasolle ja säilyneet huipputasolla vähintään 15 vuotta.

–       Tämän jälkeen parhaita yrityksiä verrattiin verrokkiyrityksiin – mitkä tekijät erottivat nämä kaksi toisistaan?

–       Hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset saavuttivat poikkeuksellisen hyviä tuloksia.

–       Tutkimusryhmä valitsi kolminkertaisen tuoton vaatimuksen yritysten saavuttamien tulosten osalta verrokkiyrityksiin nähden.

–       Lähtöjoukoksi valittiin 1965-1995 Fortune 500 listalla esiintyneet yritykset.

–       Parhaaksi kehittyminen pitää olla toimialasta riippumatonta.

–       Tutkimusta ei tehty lähtökohtaisia oletuksia todistamaan, vaan seuraavalla ajatuksella: ”Emme tiedä, mitä löydämme määränpäästämme, mutta kerromme heti kotiin palattuamme.”

–       Mitä sellaista yhteistä hyvistä parhaiksi kehittyvillä yrityksillä oli, mikä erotti ne verrokkiyrityksistä?

–       Elämää suuremmat julkisuuden henkilöt ovat käänteisessä yhteydessä mahdollisuuteen kehittää yritys hyvästä parhaaksi.

–       Hyvistä parhaaksi kehittyneet yritykset keskittyivät eritoten siihen, mitä niiden piti olla tekemättä tai lakata tekemästä.

–       Tekniikka voi vauhdittaa muutosprosessia, mutta se ei voi aiheuttaa sitä.

–       Fuusioilla ja yritysostoilla ei ole käytännössä mitään tekemistä hyvästä parhaaksi kehittymisen kanssa.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvät yritykset keskittyivät siihen, että yrityksessä olosuhteet ovat oikeat/suotuisat, jotta energiaa ei kulu ihmisten motivointiin tms.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten kasvu ei tapahtunut kumouksellisen prosessin avulla.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten muutosprosessi koostuu kehittämis- ja läpimurtovaiheesta. Prosessin 3 tärkeää vaihetta ovat: kurinalaiset ihmiset, kurinalainen ajattelu ja kurinalainen toiminta. Tälle prosessille tutkimusryhmä antoi nimen ”vauhtipyörä”.

–       Millaisia ovat hyvistä parhaksi kehittyvien yritysten johtajat poikkeuksetta? Tutkimusryhmä yllättyi. Vaatimattomia, hiljaisia, pidättyväisiä ja jopa ujoja, mutta kuitenkin ammatti-ihmisinä vaativia ja tinkimättömiä.

–       Ensin ihmiset, sitten asiat. Hyvistä parhaiksi kehittyvät yritykset palkkasivat ensin oikeat ihmiset yritykseen ja ohjasivat väärät ihmiset pois. Vasta sen jälkeen miettivät, mihin suuntaan yritystä lähdetään viemään.

–       Stockdalen paradoksi. Julmien tosiasioiden kohtaaminen uskoa silti menettämättä.

–       Siilikonseptin kehittäminen.

–       Kurinalaisuuden kulttuuri. Kun yrityksellä on oikeat ihmiset, hierakiaa ei tarvita.

–       Tekniikka vauhdittajana.

–       Vauhtipyörä ja noidankehä.

 

beautiful positive young girl

Kuluttaja-asiakkaiden vaatimustaso on noussut – asiakaspalvelu erinomainen differointikeino

Hartela-Forum Oy:n entinen toimitusjohtaja Pentti Pajulampi kertoo, että kuluttaja-asiakkaiden vaatimustaso on noussut alati ja se näkyy myös rakennusalalla. Asuntojen rakennuttamisen tiimoilla asiakkailla on yhä enemmän erityistoiveita, mikä edellyttää yrityksiltä mahdollisuuksia joustaa ja ottaa toiveita huomioon. Työn jäljen osalta asiakkaat ovat erityisen tarkkoja.

Vuosikymmenten saatossa Pajulampi on havainnut muutosta asiakaspalvelussa. Mm. ravintoloissa murros tapahtui 1970 – 1980 –luvun taitteessa parempaan suuntaan. Pajulampi kuitenkin ihmettelee sitä, miten huonolla asiakaspalvelulla toimivia yrityksiä markkinoilla riittää. Ihan tavallinen, kohtelias, käyttäytyminen ja hyvät asiakaspalvelutaidot eivät ole itsestäänselvyys. Näin ollen Pajulampi näkeekin, että erinomaisen asiakaspalvelun avulla on mahdollisuus ottaa merkittävä kilpailuetu. Hyvä asiakaskokemus synnyttää asiakassuhteen.

Sosiaalinen media ja internet tuovat mukanaan yhä voimakkaammin ilmiön “hyvä kello kauas kuuluu, paha kello vielä kauemmaksi”. Yritykset, jotka haluavat säilyttää positiivisen imagon ja maineen, jottei brändi heikkene, joutuvat joustamaan reilusti. Tämä johtaa mm. rakennusalalla sellaisiin asiakashyvityksiin ja lisätöihin, joita sopimuksen mukaan ei tarvitsisi tehdä.

Asiakaspalvelu on edelleen erinomainen kilpailukeino!

dreamstimefree_128613

Ikkuna ja peili – epäonnistuneet johtajat sälyttävät syyt epäonnistumisesta muualle

Hartela-Forum Oy:n entinen toimitusjohtaja Pentti Pajulampi kertoo huomanneensa pitkän työuransa aikana, että ne johtajat, jotka (toistuvasti) epäonnistuvat, löytävät syyn epäonnistumiselle ympäristöstään, eivätkä katso peiliin. Selityksiä riittää: ajoitus oli huono, rahoitusta ei järjestynyt, asiakas viilasi linssiin, työntekijät rettelöivät, markkinat eivät vetäneet tms. Nämä johtajat kokevat, että heillä on ollut huono tuuri.

Pajulampea huvittaa ajatus siitä, että hän itse toimisi vaikkapa urheilujoukkueen valmentajana siten, että hänen joukkueensa kokisi tappioita (vaikka niukkojakin) toinen toisensa perään. Hänelle kyllä tulisi ajatus, että etenkin hänessä, mutta myös koko joukkueessa on kyse jostain muusta kuin vain huonosta tuurista. Jotain pitäisi tehdä toisin. Pakkohan se olisi katsoa peiliin syyttelemättä huonoa tuuria. Toistuva epäonnistuminen ei ole huonoa tuuria.

Menestyvät johtajat puolestaan vähättelevät omaa rooliaan, vaikka ammatti-ihmisinä ovatkin vaativia niin itsensä kuin alaistensa osalta. He saattavat kertoa olleensa onnekkaita, kun löysivät pari hyvää työntekijää ja siitä toiminta lähti kasvamaan. Lisäksi he kertovat olleensa onnekkaita, vaikka sehän on päivänselvää, ettei pelkkä onni riitä menestymiseen, vaikka sitäkin tarvitaan.

Jim Collins kuvailee tätä asiaa kirjassaan Hyvästä paras sanaparilla “ikkuna ja peili”, mikä viittaa johtajien erilaiseen filosofiaan, miten ajatella onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Epäonnistuvat johtajat nostavat omaa häntäänsä ja katsovat peiliin silloin, kun menee hyvin, mutta kun ei mene hyvin niin he katsovat ikkunasta ulos syytellen muita ja valitellen huonoa tuuria. Onnistuvat johtajat sitä vastoin katsovat peiliin silloin, kun tulee epäonnistumisia ja kun onnistumisia tulee, tämä katsoo ikkunasta ulos ja siirtää kunnian aina toisaalle.

Menestyjät ja onnistujat kokevat olleensa onnekkaita ja epäonnistuneet epäonnekkaita. Tässä on olennainen filosofinen näkemysero. Menestyjät ottavat vastuun niin tekemisistään kuin tekemättä jättämisistään ja ymmärtävät niiden tuomat seuraamukset.

Vastuullinen johtaja keksii keinot, eikä selityksiä ja ottaa vastuun katsomalla peiliin ja kiittää onnistumisista toisia. 

dreamstimefree_121048

Mistä näitä eläimellisiä asiakaspalvelijoita revitään? Ymmärrys totaalisen hukassa!

Pettymystä pettymyksen perään. Eikö meillä Suomessa osata palvella? Pistäydyin vastikään eräässä toimistokalusteliikkeessä. Ensiksi minun piti kävellä noin 40 metriä ennen kuin löysin ensimmäisen työntekijän. Siellä liiketilan takaseinän tuntumassa miespuolinen työntekijä värkkäsi kyyryssä jonkin kalusteen kanssa. Tervehdin häntä ystävällisesti ja kysyin, voisinko saada apua, sillä olen kiinnostunut toimistokaapeista? Mies hädintuskin vaivautui kääntämään päätään (puhumattakaan, että olisi noussut seisaalleen ja kääntynyt minua kohti) ja tokaisi ärtyneen oloisena: “Mene tuolta tiskiltä kyselemään!”

Mitä ihmettä? Olinko “ansainnut” tuon kaltaista palvelua? Oliko tilanne se, että työntekijä vaan käyttäytyi spontaanisti kuin eläin konsanaan, eikä osannut irrottautua senhetkisestä tunnetilasta, kun kohtasi asiakkaan? Ihan tosi, käytin sanaa eläimellisesti! Onhan se eläimellistä käyttäytymistä, jos hän värkkäsi ilmeisesti tuskastuneena jonkin kalusteen kanssa ja purkaa pahaa oloa asiakkaaseen. Vai eikö hän kokemus omaksi tehtäväkseen palvella asiakkaita? Ja mikä vielä pahempaa – ei kokenut tehtäväkseen palvella asiakkaita, vaikka oli liiketilan sisäpuolella!

Ihmisen muista eläimistä erottaa tietoisuus. Meillä on mahdollisuus ymmärtää asioita ja oppia käyttäytymään tietoisesti sekä tarkoituksenmukaisesti. Temperamentti on synnynnäinen taipumus, ihmisen persoonallisuuden biologinen peruste. Mm. itsehillintä on taito, joka opitaan kasvatuksen ja ympäristön myötä persoonallisuuden kehittyessä. Temperamentti on osa ihmisen luonnetta ja persoonallisuutta.

Erityisesti työelämässä on osattava käyttäytyä hillitysti ja tarkoituksen mukaisesti. Asiakaspalvelijan on monesti hillittävä itsensä, vaikka olisi oikeassa. Ikävä kyllä harva työntekijä ymmärtää, että asiakas on se palkanmaksaja. Jos asiakaita ei ole, mistä palkka maksetaan? Kovin kauaa eivät mahdolliset rahoittajatkaan katso kannattamatonta liiketoimintaa. Asiakas on siis palkanmaksaja.

Työntekijöiden ymmärrystä asiakaspalvelun merkityksestä on helppo kokeilla kaupoissa. Kun tiedustelee jonkin tuotteen sijaintia kaupassa, työntekijän tapa kertoa tuotteen sijainti paljastaa paljon. Miten avoimesti työntekijä haluaa palvella (sanojen lisäksi huomioitava kehonkieli)? Haluaako hän lähteä näyttämään, missä tuote sijaitsee?

Nimimerkillä kokemusta on voin kertoa, että jos laittaa 7,5 tuntia päivän aikana rullakoista tavaraa kaupan hyllyyn, ei ole ollenkaan pahitteeksi käydä välillä kävelemässä ja näyttämässä asiakkaalle, missä kysytty tuote sijaitsee. Se on pientä vaihtelua ja erityisesti asiakaspalvelua siis palvelua!

Takapuolituntumani pohjalta maksimissaan 20 % asiakaspalvelutyössä olevista työntekijöistä kaupoissa ymmärtää tehtävänsä tarkoituksen ja osaa ja haluaa palvella sen mukaisesti. Jonkin verran löytyy näitä surkeita (lue säälittäviä) tapauksia ja sitten suurin osa on neutraaleja “nollatauluja”, jotka sanovat hokevat rutiinilla “hei, kiitos hei”, enkä tarkoita vain kassatyöntekijöitä. “Nollatauluilla” olisi useimmiten kykyä, mutta he ovat rutinoituneet liikaa, eivätkä osaa irrottautua siitä stabiilista tunnetilasta kenties tai sitten vaan muutoin eivät ymmärrä, mitä todella ovat tekemässä.

Jokaisen työntekijän tulisi ymmärtää, että myös hän on vastuussa asiakaspalvelusta! Yksi heikko lenkki voi katkaista ketjun —› game over!

P.S. Pitäisikö käydä toiste tuolla toimistokalusteliikkeessä vai ei ja miksi?