dreamstimefree_224126

Pää pensaaseen ja vääjäämättä karille

Miten hyödymme Stockdalen paradoksin ymmärtämisestä liiketoiminnan parissa? Olemme jälleen taantumassa. Talousennuste ensi vuodelle on synkkä. Monet suuret yritykset ovat irtisanoneet (ja irtisanovat) lukuisia työntekijöitä. Mitä on tehtävissä? Avattakoon ajatusta toisen tarinan avulla.

Vähittäiskauppaa harjoittava yritys A&P oli 1950-luvun alussa maailman suurimpia yrityksiä, kun taas Kroger yli puolet pienempi ruokakauppaketju. 1900-luvun alkupuolella A&P:n toimintamalli oli aikaansa sopiva, mutta vuosisadan toisella puoliskolla vaurastuminen muutti amerikkalaisten ostokäyttäytymistä. He halusivat supermyymälöitä, joista saa ruokakauppapalveluiden lisäksi apteekki- ja pankkipalveluita ym. Ruokakaupoissa tuli olla lukuisia vaihtoehtoja kustakin tuotteesta. Parkkipaikkoja sekä kassoja piti olla paljon ja liikkeiden tuli olla edullisia.

Sekä A&P että Kroger ymmärsivät, että maailma oli muuttumassa, mutta vain toinen kohtasi julmat tosiasiat ja muutti toimintamalliaan, kun taas toinen pisti pään pensaaseen. Kun liiketoiminta oli laskusuuntainen, A&P muutti strategiasta toiseen ja yritti ratkaista ongelmiaan mm. hinnanalennuksialla tarttumatta perusongelmaan. Asiakkaat eivät todellisuudessa kaivanneet hinnanalennuksia, vaan erilaisia myymälöitä. “Sadan vuoden menestystä vastaan ei voi taistella?” He eivät kyenneet muuttumaan markkinoiden mukaisiksi. Kroger ymmärsi tulevaisuuden olevan supermyymälöissä ja tiesi, että on oltava markkinoiden ykkönen tai kakkonen pysyäkseen hengissä. Näin ollen he laukkauttivat ja uudistivat myymälöitä, jotka eivät vastanneet todellisuutta. Kroger uhrasi kaikki resurssinsa siihen, että koko myymäläverkosto muutettiin supermyymäläkonseptin mukaiseksi. Vuonna 1973 Krogerin osaketuotto oli 80 kertaa parempi kuin A&P:llä.

Toimivatko nämä lainalaisuudet vain suurten ja menestyvien “amerikkailaisyritysten” parissa? Eivät toimi, vaan kaikkialla! Niin pienet, keskisuuret kuin suuret yritykset ovat tässä mielessä samalla pelikentällä. Kunkin yrityksen on yhtäältä uskottava menestykseensä, mutta toisaalta kohdattava julmimmatkin tosiasiat. Yrittäjän, hallituksen, toimitusjohtajan on nähtävä eteenpäin, mitä markkinat haluavat huomenna, vuoden, kolmen tai viiden vuoden kuluttua. “Näin on aina tehty” –slogan ei toimi alati nopeasti muuttuvassa maailmassa. Onko sittenkin aika esim. liittyä Facebookiin? Eikö siellä muka ole asiakkaitasi? Onko aika uudistua? Onko laiva ajatumassa vääjäämättä karille, ellei uusiudu?

Asiakkaiden osalta ABC-analyysiä – hanki lisää kannattavia, hankkiudu eroon kannattamattomista. Prospektointi – löytyisikö uusia kohderyhmiä? Pareto-periaatteen mukaan 20% asiakkaista tuo 80% liikevaihdosta (/-voitosta).

Mitä tulevat asiakkat tarvitsevat? Matkapuhelinjätti Nokia menetti asemansa markkinoilla ja työpaikkoja on vähentynyt rajusti viimeisten vuosien aikana. Löytyykö uusi kultasuoni menestykselle ennenkuin giljotiinimies iskee?

Kannattaa esittää itselleen kiperiä kysymyksiä. Maailma ympärillämme muuttuu. Kysymys kuuluu, muutummeko itse nopeammin vai hitaammin?

dreamstimefree_201148

Miksi optimistit eivät selvinneetkään?! Stockdalen paradoksi

Amerikkalainen amiraali Jim Stockdale joutui sotavangiksi Vietnamin sodan kiihkeimpinä aikoina ollen vankina 1965-1973. Häntä kidutettiin tuona aikana yli 20 kertaa, eikä hän voinut olla varma, selviääkö leiriltäelossa ollenkaan. Hänelle ei myöskään myönnetty vangeille kuuluvia oikeuksia. Stockdale kävi sisäistä sotaa vangitsijoitaan vastaan mm. siksi, ettei vankeja voitaisi käyttää propagandatarkoituksessa “hyvin kohdelluista vangeista”. Hän viilteli partaveitsellä ja mukiloi itseään, jottei häntä voitu esittää videoilla. Stockdale selviytyi kuin selviytyikin leiriltä. Tosin elinikäisiä vammoja jäi.

Jim Collinsille tarjoutui tilaisuus tavata Stockdale. Collins ihmetteli, miten ihmeessä Stockdale selvisi leiristä keskellä epävarmuutta epäinhimillisissä olosuhteissa tietämättä, miten heidän lopulta käy? Stockdale vastasi seuraavasti: “En menettänyt koskaan uskoani siihen, että tarina päättyy hvyin. Olin varma, että pääsen vapaaksi ja että tuo aika muodostuisi elämäni ratkaisevaksi kokemukseksi, jota en vaihtaisi pois.” Kysymykseen, ketkä eivät selviytyneet, Stockdale vastasi: “Optimistit!”. “Miten niin optimistit?”, kummasteli Collins.

Optimistit sanoivat, että pääsevät pois ennen joulua, mutta kun joulu tuli ja meni niin he sanoivat, että pääsevät ennen pääsiäistä. Pääsiäinen tuli ja meni jne. He kuolivat suruun. Tarinan opetus on se, että ei pidä koskaan menettää uskoaan siihen, että kaikki käy hyvin, mutta samalla on katsottava rehellisesti silmiin kulloisenkin todellisuuden julmimpiakin tosiasioita. Stockdale ‘tiesi’, etteivät he pääse ennen joulua, joten heidän on yritettävä sopeutua siihen. Erottavana tekijänä ei ole vaikeuksilta välttyminen, vaan suhtautuminen väistämättömiin takaiskuihin.

Paradoksi on haasteellinen. Yrittäjän, urheilijan tai kenen tahansa menestystä haluavan on uskottava omaan menestymiseen, mutta samalla on kohdattava julmimmatkin tosiasiat. Tästä syystä kritiikille pitää olla oikealla tavalla avoin, eikä polarisoida sitä pois. Oletko joskus nähnyt jonkun uskottelevan itselleen jotain, missä on epäonnistunut surkeasti, koska ei ole suostunut näkemään kolikon molempia puolia? Varmasti olet!  Sokea usko ei ehkä ole hyväksi. Ehkä surkuhupaisimpia esimerkkejä tästä ovat Idols- ja Talent –ohjelmissa ne esiintyjät, joilla ei todellakaan ole edellytyksiä ko. asiassa menestymiseen ja siitä seuraa itku. Heillä on siis illuusio omista senhetkistä taidoistaan.

Stockdalen paradoksi: Säilytä usko siihen, että sinulle käy lopulta hyvin, vaikka koetkin vaikeuksia ja kohtaa kulloisenkin todellisuuden julmimmatkin tosiasiat, mitä ne sitten ovatkaan. 

Artikkeli pohjautuu Hyvästä Paras -kirjaan.

HyvästäParasKirjanKansi

Esipuhe – Mikä on Hyvästä paras –kirja?

Sain sysäyksen perehtyä Hyvästä paras –kirjaan toimitusjohtaja, yritysvalmentaja Timo Hakanpäältä. Ensiksi luin tiivistelmän kirjan sisällöstä Powerpoint –esityksenä, jonka jälkeen ostin kirjasta cd-sarjan (8 kpl noin 70min/cd). Olen kuunnellut cd:t läpi yli kymmenen kertaan reilun vuoden aikana ja vastikään päätin ostaa kovakantisen kirjan itselleni.

Hyvästä paras on mukaansatempaava ja erittäin helposti ymmärrettävällä tavalla asiansa esittävä laajaan tutkimusprojektiin ja siihen liittyvään aineistoon pohjautuva kirja. Keskeisenä teemana on antaa vastaus kysymykseen: Miten hyvästä yrityksestä voi tulla paras?

Tähän alustukseen referoin kirjan lähtökohtaisia ajatuksia ja kun pureudun sisältöön luku luvulta tarkemmin, käytän omakohtaisempia esimerkkejä eli suodatan sisältöä oman kokemusmaailmani kautta. Olen innoissani kirjan sisällöstä ja blogini nimi on saanut sysäyksen kirjan ajatuksesta ”Vauhtipyörä”.

Jim Collins on yritysten liiketoimintaan erikoistunut tutkija ja opettaja, joka aloitti uransa Stanfordin yliopiston liiketaloustieteellisessä tiedekunnassa.

 

Ajatuksia kirjan esipuheeksi:

–       Hyvä on parhaan vihollinen

–       Voiko hyvästä yrityksestä tulla paras ja jos voi tulla niin miten se onnistuu?

–       Hyvästä yrityksestä voi tulla paras ja tutkimusryhmä selvitti hyvästä parhaaksi kehittymisen saloja, jotka jaetaan kirjassa.

–       Tutkimustyö alkoi siitä, että tutkimusryhmä etsi yrityksiä, jotka olivat nousseet parhaiden tasolle ja säilyneet huipputasolla vähintään 15 vuotta.

–       Tämän jälkeen parhaita yrityksiä verrattiin verrokkiyrityksiin – mitkä tekijät erottivat nämä kaksi toisistaan?

–       Hyvistä parhaiksi kehittyneet yritykset saavuttivat poikkeuksellisen hyviä tuloksia.

–       Tutkimusryhmä valitsi kolminkertaisen tuoton vaatimuksen yritysten saavuttamien tulosten osalta verrokkiyrityksiin nähden.

–       Lähtöjoukoksi valittiin 1965-1995 Fortune 500 listalla esiintyneet yritykset.

–       Parhaaksi kehittyminen pitää olla toimialasta riippumatonta.

–       Tutkimusta ei tehty lähtökohtaisia oletuksia todistamaan, vaan seuraavalla ajatuksella: ”Emme tiedä, mitä löydämme määränpäästämme, mutta kerromme heti kotiin palattuamme.”

–       Mitä sellaista yhteistä hyvistä parhaiksi kehittyvillä yrityksillä oli, mikä erotti ne verrokkiyrityksistä?

–       Elämää suuremmat julkisuuden henkilöt ovat käänteisessä yhteydessä mahdollisuuteen kehittää yritys hyvästä parhaaksi.

–       Hyvistä parhaaksi kehittyneet yritykset keskittyivät eritoten siihen, mitä niiden piti olla tekemättä tai lakata tekemästä.

–       Tekniikka voi vauhdittaa muutosprosessia, mutta se ei voi aiheuttaa sitä.

–       Fuusioilla ja yritysostoilla ei ole käytännössä mitään tekemistä hyvästä parhaaksi kehittymisen kanssa.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvät yritykset keskittyivät siihen, että yrityksessä olosuhteet ovat oikeat/suotuisat, jotta energiaa ei kulu ihmisten motivointiin tms.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten kasvu ei tapahtunut kumouksellisen prosessin avulla.

–       Hyvistä parhaiksi kehittyvien yritysten muutosprosessi koostuu kehittämis- ja läpimurtovaiheesta. Prosessin 3 tärkeää vaihetta ovat: kurinalaiset ihmiset, kurinalainen ajattelu ja kurinalainen toiminta. Tälle prosessille tutkimusryhmä antoi nimen ”vauhtipyörä”.

–       Millaisia ovat hyvistä parhaksi kehittyvien yritysten johtajat poikkeuksetta? Tutkimusryhmä yllättyi. Vaatimattomia, hiljaisia, pidättyväisiä ja jopa ujoja, mutta kuitenkin ammatti-ihmisinä vaativia ja tinkimättömiä.

–       Ensin ihmiset, sitten asiat. Hyvistä parhaiksi kehittyvät yritykset palkkasivat ensin oikeat ihmiset yritykseen ja ohjasivat väärät ihmiset pois. Vasta sen jälkeen miettivät, mihin suuntaan yritystä lähdetään viemään.

–       Stockdalen paradoksi. Julmien tosiasioiden kohtaaminen uskoa silti menettämättä.

–       Siilikonseptin kehittäminen.

–       Kurinalaisuuden kulttuuri. Kun yrityksellä on oikeat ihmiset, hierakiaa ei tarvita.

–       Tekniikka vauhdittajana.

–       Vauhtipyörä ja noidankehä.

 

dreamstimefree_128613

Ikkuna ja peili – epäonnistuneet johtajat sälyttävät syyt epäonnistumisesta muualle

Hartela-Forum Oy:n entinen toimitusjohtaja Pentti Pajulampi kertoo huomanneensa pitkän työuransa aikana, että ne johtajat, jotka (toistuvasti) epäonnistuvat, löytävät syyn epäonnistumiselle ympäristöstään, eivätkä katso peiliin. Selityksiä riittää: ajoitus oli huono, rahoitusta ei järjestynyt, asiakas viilasi linssiin, työntekijät rettelöivät, markkinat eivät vetäneet tms. Nämä johtajat kokevat, että heillä on ollut huono tuuri.

Pajulampea huvittaa ajatus siitä, että hän itse toimisi vaikkapa urheilujoukkueen valmentajana siten, että hänen joukkueensa kokisi tappioita (vaikka niukkojakin) toinen toisensa perään. Hänelle kyllä tulisi ajatus, että etenkin hänessä, mutta myös koko joukkueessa on kyse jostain muusta kuin vain huonosta tuurista. Jotain pitäisi tehdä toisin. Pakkohan se olisi katsoa peiliin syyttelemättä huonoa tuuria. Toistuva epäonnistuminen ei ole huonoa tuuria.

Menestyvät johtajat puolestaan vähättelevät omaa rooliaan, vaikka ammatti-ihmisinä ovatkin vaativia niin itsensä kuin alaistensa osalta. He saattavat kertoa olleensa onnekkaita, kun löysivät pari hyvää työntekijää ja siitä toiminta lähti kasvamaan. Lisäksi he kertovat olleensa onnekkaita, vaikka sehän on päivänselvää, ettei pelkkä onni riitä menestymiseen, vaikka sitäkin tarvitaan.

Jim Collins kuvailee tätä asiaa kirjassaan Hyvästä paras sanaparilla “ikkuna ja peili”, mikä viittaa johtajien erilaiseen filosofiaan, miten ajatella onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Epäonnistuvat johtajat nostavat omaa häntäänsä ja katsovat peiliin silloin, kun menee hyvin, mutta kun ei mene hyvin niin he katsovat ikkunasta ulos syytellen muita ja valitellen huonoa tuuria. Onnistuvat johtajat sitä vastoin katsovat peiliin silloin, kun tulee epäonnistumisia ja kun onnistumisia tulee, tämä katsoo ikkunasta ulos ja siirtää kunnian aina toisaalle.

Menestyjät ja onnistujat kokevat olleensa onnekkaita ja epäonnistuneet epäonnekkaita. Tässä on olennainen filosofinen näkemysero. Menestyjät ottavat vastuun niin tekemisistään kuin tekemättä jättämisistään ja ymmärtävät niiden tuomat seuraamukset.

Vastuullinen johtaja keksii keinot, eikä selityksiä ja ottaa vastuun katsomalla peiliin ja kiittää onnistumisista toisia.