boss screaming at small businessman

3 tilannetta, jolloin korjaavaa palautetta ei saa antaa

 

Milloin ei saa antaa korjaavaa palautetta?

  • Kostoksi tai ilkeilläksesi
    • Motiivin pitää olla ekologinen. Kosto tai ilkeily ovat vääriä motiiveja. Palautteen pitää aina auttaa palautteen saajaa.
  • Tunnekuohussa/suutuksissa – anna aaltojen hiukan rauhoittua
    • Tunnekuohussa asiat vääristyvät ja helposti jo käsiteltyjä vanhoja asioita tulee nostettua esille. Kun tekee ”väyryset”, antaa palautteen varmasti paremmin ja yhteistä kenttää kasvattaen.
  • Julkisesti/ryhmän edessä
    • Yksilölle ei tule antaa korjaavaa palautetta (lähtökohtaisesti) ryhmän edessä, ellei kyseessä ole vaikkapa sellainen tilanne, jossa jokainen läsnäolija käy vuoroin puhumasssa ja kullekin annetaan palaute vuoroin. Tällaisessa tilanteessa on erityisen tärkeää huomioida palautteen antamisen tapa. Jos puolestaan yksittäistä yksilöä ”tylytetään” ryhmän edessä, palautteella voi olla niin yksilön kuin ryhmän dynamiikan kannalta huonoja seuraamuksia.

Anna kuitenkin ryhmää koskeva korjaava palaute ryhmälle koko ryhmän läsnäollessa. Näin kaikki saavat samanaikaisesti saman viestin.

Osa suosii palautteen antamisessa hampurilaismallia eli kerrotaan ensin, mitä hyvää, sitten kerrotaan kehityskohta ja lopuksi vielä palataan, mitä hyvää. Tämä on yksi tapa antaa palaute rakentavasti!

Tärkeintä palautteen antamisessa on se, että se palvelee palautteen saajaa ja lisäksi, että se on annettu hyvillä, vilpittömillä, intresseillä.

dreamstimefree_1560105

7 estettä korjaavan palautteen antamiselle

 

Korjaavan palautteet esteitä

  • Epäonnistumisen pelko
    • Palautteen antaja pelkää, että palaute ei johda oikeaan muutokseen ja toinen vain loukkaantuu.
  • Oman reaktion pelko
    • Palautteen antaja pelkää, mitä, jos toinen suuttuu tai rupeaa itkemään
  • Oma kyvyttömyys luottaa muihin.
    • Palautteen antajan epäilys, että toinen ei ymmärrä autettunakaan heikkouksia toiminnassaan.
  • Luokittelu
    • Palautteen antaja pelkää, että vastaanottaja luokittelee, leimaa, että tuollaisen kanssa ei voi keskustella rakentavasti.
  • Pelätään ristiriitaa
    • Palautteen antaja pelkää ristiriitaa, joten sitä vältetään jo etukäteen.
  • Säästetään omaa energiaa
    • Palautteen antaja laskelmoi, että vaikeiden asioiden esilleotto ja niiden käsittely vaatii vaivaa ja energiaa.
  • Oman osaamisen aliarvioiminen
    • Palautteen antajan itsetunnon heikkous toimii esteenä. Ajatellaan, että minulla ei ole vaikutusvaltaa, tai minun sanomiseni ei ole tärkeää.

Tärkeä muistaa:

”Palautteen pitää aina auttaa palautteen saajaa”

IMG_0018

Valta-asema pitäisi ansaita myös urheiluseuroissa

”Kansa päättää, kuka johtaa!”

Yrityksissä, yhdistyksissä, urheiluseuroissa (ylipäätään erilaisissa yhteisöissä) organisaation kehityksen lasikattona on johdon kypsyys. Kypsymätön johtaja pelkää kompetenssin kasvua ja nk. itseään ”viisaampien” mukaantuloa tai ylipäätään sitä, että vastuuta jaetaan yhä useammille ihmisille. Lojaliteetti johdon tekemiä valintoja kohtaan alkaa rakoilla, kun ”rivissä” aletaan huomata, että johto onkin kehityksen jarruna. Kompetenssia löytyisi pienemmissä rooleissa, jopa ”rivissä” olevilta enemmän.

Leaders don’t create followers. Leaders create more leaders.

Esim. yhdistysten jäsenet äänestävät määräajoin, kuka toimii yhdistyksen hallituksen puheenjohtajana ja ketkä kuuluvat hallitukseen. Ensin siis päätetään, kuka johtaa / ketkä johtavat. Tämä on demokratiaa.

Urheiluseuroissa pitäisi ensin päättää, kuka (ketkä) päättää!

Samoin tulisi toimia urheiluseuroissa. Seurapomojen, joukkueenjohtajien ym. tulisi ansaita paikkansa aina uudelleen. Kun vaikka joukkueenjohtaja saa mandaatin joukkueen vanhempien yhteisellä päätöksellä, tällöin hänellä on parhaat mahdollisuudet onnistua työssään ja hän voi odottaa yhteistyötä ja yhteen hiileen puhaltamista sekä edellyttää jopa yhteistyötä. Valitettavan usein tilanne on joko se, että halukkaita isompiin rooleihin on niin vähän, että jonkun on vain ”pakko” ottaa tehtävä tai sitten se, että joku on tehtävään urautunut, eikä pysty irrottamaan vallankahvasta.

Kavahda johtajaa, joka on negatiivinen, joka asialle kriittinen, kaikki asiat ovat vaikeita tai jopa **rseestä. Realismi ja kriittinen ajattelu ovat eri asioita kuin negatiivisella moodilla asioihin suhtautuminen ja kommunikointi. Negatiivisuus työtää luotaan pois. Negatiivisuutta ei tarvita, mutta kriittisyyttä kylläkin. Toisaalta sitäkin enemmän tarvitaan innostusta ja halua mennä eteenpäin – kehittää toimintaa ja saada yhä useampi mukaan.

Ensin päätetään, kuka päättää. Siitä, kuka johtaa, pitäisi äänestää. Näin yhteisen näkemyksen ja linjan toteuttamiselle edellytykset ovat parhaat mahdolliset!

Kastelukannu_10L.

Johtaja, esimies, tarvitset kastelukannun – huolehdi puutarhastasi

Kastelukannu_10L.Kastelukannu. Mitä sillä tehdään? Kastellaan kukkia ja kasveja, jotta ne saavat riittävästi vettä. Toisia kukkia ja kasveja kastellaan enemmän, toisia vähemmän.

Legendaarinen, viime vuosisadan parhaaksi johtajaksi valittu, Jack Welch puhui johtajuudesta vuosi sitten Suomen vierailullaan. Mieleeni jäi hänen puheestaan kastelukannu. Hän kertoi, että johtajan tehtävä on kulkea “kastelukannu kädessään” työyhteisössä ja kastella kukakin “kukkaa/kasvia”. Näin toimimalla johtajan tai esimiehen asenne on mentaalisesti oikea. Hänen tehtävä on luoda olosuhteet onnistumisille, ja ruokkia onnistumisen kulttuuria auttamalla ihmisiä loistavaan.

Ei riitä, että on hieno puutarha. Siitä pitää pitää hyvä huoli kaiken aikaa.

Tarina kertoo saarnaajasta, joka kulki erään maatilkun ohi. Saarnaaja huusi aidan takaa ystävällisesti maatilkkua hoitaneelle isännälle:

“Jumala on siunannut sinua hedelmällisellä maatilkulla.”

“Kyllä, kiitos saarnaaja. Ja olen pitänyt siitä hyvän huolen.”, vastasi isäntä.

Aivan! Sähkön avulla voidaan lämmittää asuntoja, valmistaa ruokaa, mutta sillä voidaan myös tappaa ihmisiä. Jokainen on oman onnensa seppä, sillä hän voi valita, miten hänelle jaetuilla korteilla pelaa.

Kulje kastelukannu kädessä ja ruoki onnistumisia.

Johtajan, esimiehen, tehtävä on saada alaiset kukoistamaan auttamalla!

1043898_10152529553676499_5242162438838070983_n

Johtaja näyttää, minne pittää mennä!

Ekaluokkalainen tyttäremme ja nelivuotias poikamme leikkivät useasti yhdessä. Molemmilla suu käy leikkien aikana ja molemmat ottavat roolia. Välillä olen kuulostellut, että selvästikin “johtajuus” sovitaan tilannekohtaisesti. Heillä on usein oma vuoro johtaa. Jokin kirjoittamaton laki on syntynyt, että molemmilla on vuoroin oikeus (ja näköjään halu) olla johtaja.

Olimme puolukka- ja makkaranpaistoreissussa noin kuukausi sitten. Ella lähti nuotiopaikalta edeltä etsimään sieniä niin Elmeri tuli isoon ääneen perässä huutaen: “Ella, nyt minä oon johtaja!” Komento oli niin vaativa, että siihen oli taivuttava ja poika siirtyi edelle. Ilmeisesti jokin mentaalinen vuoro oli sovittu noin päin.

Toisinaan etenkin pojan suusta tulee ilmaisuja:

“Minä määrään tästä lelusta.”

“Minä päätän, kuka saa leikkiä näillä leluilla.”

Toisaalta poika on usein nöyrä ja kunnioittava siitä, jos “määräämisoikeus” jostakin lelusta on siskollaan.

Joskus kun lähdetään autolla liikkeelle koko perheenä, lapset saattavat arvioida, johtaako äiti vai isä nyt? Arvio saattaa perustua siihen kontekstiin, mitä ollaan tekemässä.

1043898_10152529553676499_5242162438838070983_nIhminen etsii johtajaa!

Mitä lasten käyttäytyminen osoittaa? Kussakin tilanteessa tarvitaan johtajaa, joku tekee päätöksiä enemmän. Kun ihminen menee uuteen tilanteeseen, hän arvioi alitajuisesti, kuka tätä tilannetta johtaa? Ihminen etsii johtajaa.

Johtamattomuudesta hyvänä esimerkkinä on tilanne, kun joukko ihmisiä perustaa vaikka vanhempaintoimikunnan. Mikäli “väärä” henkilö ottaa johtajuuden, toiminnasta ei tule mitään tai jos johtajuutta yritetään paeta. Tällöin kukaan ei ota hommaa haltuun, vaan kuumaa perunaa heitellään puolivarovasti toisten suuntaan, josko joku tarttuisi, osan lymyillessä sienen alla. Osa pörrää kuin mehiläiset ympäriinsä ja osa makaa paikallaan kuin hietikolle ajautunut ryhävalas konsanaan. Ryhmän roolituksiin löytyy aina niitä, jotka ottavat vastuuta enemmän, se (tai ne) kenessä on johtajuutta riittävästi ja sitten ne, jotka seuraavat mieluummin. Belbinin tiimirooleista julkaistu kirjoitukseni.

Yhtenä päivänä tulin Elmerin kanssa kotiin jumpasta. Poika puhui jotain johtajasta niin kysyin, mitä johtaja tekee?

“Johtaja näyttää, minne pittää mennä!”

Vastaus tuli kuin apteekin hyllyltä! Pieni lapsi on ymmärtänyt asian leikeistä, lastenohjelmista ja käytännön elämästä.

Aivan totta! Matkaa jatketaan sieltä, missä ollaan nyt, mutta suunnan näyttää johtaja. Aivan kuten NinjaGo:ssa tai lasten metsäleikeissä, joku on se, joka näyttää suunnan.

Johtajan tehtävä on näyttää, minne todellakin pitää mennä! Hyvä johtaja näyttää sen esimerkillään! This way, follow me!

Samsung

Esimies: Uskallatko vaatia ja puuttua? Se kuuluu sinun rooliisi!

SamsungVuosina 2003 – 2005 toimin jalkapallon 3.divisioonan joukkueessa pelaaja-valmentajana. Laskin vuoden 2003 joukkueessa pelaajien keskiarvon iän osalta, se oli oma ikäni eli 23. Nuorin pelaaja oli 15-vuotias ja vanhin pelaaja 39-vuotias. Näin ollen valmennettavana oli melkoinen haitari eri ikäisiä miehiä, ja myös poikia. Pyrin luomaan rentoa tekemisen meiningin ilmapiiriä. Välillä tekemisen taso oli hyvää, mutta kuten aina, joskus taso ailahtelee niin harjoituksissa kuin peleissä.

Muistan elävästi tilanteita mm. liikuntahallissa harjoitellessamme, että jos tekemisen taso tippui huonon keskittymisen tai asenteen vuoksi, puutuin asiaan jämäkästi. Eräs pelaaja antoi mm. helpon seinäsyötön pari kertaa pitkin seiniä olemuksenkin ollessa löysä. Komensin koko joukkueen punnertamaan välittömästi, itse mukaanlukien ja valvoin, että homma tapahtui. Asenne oikeni, koko joukkeu ryhdistäytyi.

Tekemisen taso laskee varmasti, jos ei vaadi. Ihminen on luonteeltaan laiska ja menee sieltä, missä aita on matalin. Ei siinä auttanut minunkaan muuta kuin näyttää lukuisille itseäni vanhemmille pelaajille, että täällä määrään (ja vaadin) minä. Ja oman kokemuksen pohjalta ansaitsin auktoriteettiaseman.

On vaikea sanoa, mikä on milloinkin oikein tai väärin. Täytyy kuitenkin muistaa, että valmentajan rooli on huolehtia siitä, että tekemisen taso on kovaa luokkaa ja tällöin sitä pitää vaatia. Ja jos taso ei säily, tällöin pitää puuttua tilanteeseen.

Sama homma on työelämässä. Esimiehen, johtajan, kuka ikinä toisten työnteon tasosta onkaan vastuussa (myös lain mukaan), täytyy puuttua tilanteisiin, joissa taso ei riitä tai sovittua menettelytapaa ei noudateta.

dreamstimefree_13750648Mikäli on olemassa säännöt, joista on sovittu, niiden noudattamista tulee edellyttää. Muuten koko toiminnalta menee pohja. Tämä ei tarkoita kyylämäistä valvontaa, vaan rooliin kuuluvaa seurantaa. Puhelinmyyntifirmoissa myyjät soittavat helposti 80 – 100 soittoa päivässä. Jos myyntipäällikkö huomaa, että homma ei toimi, tällöin on velvollisuus kaikkien edun nimissä oikaista tilannetta ja sparrata myyjää. Muuten myyjä omassa luupissaan, väärällä moodilla, huonoilla myyntipuheluillaan, talloo mansikoita ja tuhlaa maksettuja kontakteja.

Myyntipäällikön tehtävä on luoda kannustava ja miellyttävä, mutta työorientoitunut ilmapiiri. Aina myyjä ei pidä siitä, että joku puuttuu, mutta onhan se päivänselvää, että jos tulosta ei tule, mitä iloa siitä on. Mononkuva on persuuksissa muutoin pian. Myyntipäällikön tehtävä on auttaa myyjää onnistumaan ja tällöin pitää vaatia.

Jos valmentaja, esimies, johtaja ei vaadi, tällöin hän ei täytä rooliaan. Myös kannustamista pitää vaatia, jotta työyhteisön kulttuuri muotoutuu oikeanlaiseksi. Jos onnistumisesta on tarkoitus antaa aplodit, tällöin pitää edellyttää, että aplodit eivät ole virkamiesmäiset vaan railakkaat. Jos ja kun aplodit ovat joskus virkamiesmäiset, tällöin toimitaan niinkuin armeijassa konsanaan – harjoittellaan. Myyntipäällikkö vaati huomion kaikilta ja kertoo rakentavassa hengessä, että tehdäänpä tuo äskeinen paremmalla asenteella.

Ne, jotka saavat punttisalilla tuloksia aikaan, haastavat itseään isommilla painoilla. Ja valmentaja “pakottaa” ponnistelemaan ja yrittämään enemmän. “Vielä yksi, tulee tulee!!” Ilman sparraajaa jäisi tekemättä.

Jos kaikki on aina ok, eikä ole kanttia vaatia, ei kannata ryhtyä mihinkään esimiestyöhön.

Tetris

Tiedon jäsentely oppimisessa ja opettamisessa. Paloletkusta juominen on mahdotonta!

Kommunikoinnin haasteena on huomioida toisen osapuolen vastaanottokyky kyseisellä hetkellä. Olipa sitten kyse opettamisesta, konsultoimisesta tai perehdyttämisestä, keskeistä on antaa tietoa sopivin annoksin aivan samoin kuin asia on lääkityksen kanssa. Liian suurilla kerta-annoksilla lääkitysasioissa voi olla dramaattisia seuraamuksia.

Älyllinen stimulointi syväjohtamisessa edellyttää johtajan, esimiehen, opettajan tai konsultin toimesta kykyä lukea ’opetettavan’ kykyä vastaanottaa ja jäsennellä informaatiota.

 

Älyllinen stimulointi tarkoittaa, että johtaja antaa alaiselleen jatkuvasti haasteellisempia tehtäviä. Alainen oleva oppii itse ratkaisemaan yhä haastavampia ongelmia, eikä takerru johtajan apuun joka käänteessä. On tärkeää antaa alaisen “keksiä itse” ratkaisuja eli johtaja ei saa olla liian innokas paljastamaan korttejaan, vaikka idea ongelmanratkaisuun olisikin. (Lue koko artikkeli aiheesta)

TetrisTiedon vastaanottaminen ei riitä, jos tietoa ei kykene ja ehdi jäsentelemään. Siinä käy muuten aivan kuin vanhassa kunnon Tetris –pelissä, jos palikat tippuvat liian nopeasti, eikä niitä ehdi järjestellä kunnolla. Torni täyttyy ja game over, ihan sama asia kuin paloletkusta juominen.

Iso annos ei ole ongelma, kunhan sen malttaa antaa riittävänä ’hitaasti’, vastaanottajan kykyihin ja taitoihin nojautuen. Lisäksi ihmisen välisessä vuorovaikutuksessa ’opettajan’ olisi hyvä tunnistaa, mikä palanen sopii kuhunkin hetkeen parhaiten. Sinällään arvokasta palikkaa vastanottaja ei ehkä juuri kyseisellä hetkellä osaa sijoittaa oikeaan paikkaan.

Maltti on valttia innostuksenkin tiellä. Välillä on hyvä tarkistaa ja varmentua, miten opit uppoavat ja jos päivä- tai viikkoannos on täysi, seuraavat palikat pudotetaan myöhemmin. Malta olla tyhjentämättä treasure boxisi tyhjäksi. Otollisempi hetki tulee kyllä kertoa enemmän ja syvemmin.

Kun ’opetat’ toisia, muista, että me ihmiset olemme erilaisia ja vastaanotamme tietoa erilaisista lähtökohdista. Ehkä sinullakin meni hiukan enemmän aikaa omaksua opettamasi asia. Ole maltillinen!

Aiheeseen liittyy myös vanha artikeli http://vauhtipyörä.fi/blog/oksentamalla-myyja-tappaa-hyvankin-viestin-ala-tyhjenna-lipasta-ensikohtaamisessa/ .

dreamstimefree_2851145

Mihin esimiestä, johtajaa, valmentajaa tai sparraajaa tarvitaan?

Eräs alainen toimitti esimiehelleen valmistelemansa kirjallisen esityksen pyydetystä suunnitteilla olevasta projektista.

Esimies kysyi muutaman tunnin kuluttua alaiseltaan:

”Oletko tehnyt parhaasi tämän esityksen eteen?”

Alainen sanoi:

”No, voisin itse asiassa parantaa sitä vielä hiukan.”

Kolmen päivän kuluttua alainen palautti esityksensä ja edellä kerrottu toistui. Alainen otti esityksen paranneltavaksi ja palautti kahden päivän kuluttua.

Esimies esitti jälleen kysymyksen:

”Oletko nyt antanut kaikkesi tähän?”

Alainen vastasi:

”Nyt olen laittanut parhaani, enkä keksi enää mitään, mitä voisin parantaa siinä.”

Esimies vastasi:

”Hyvä, nyt voin siis lukea sen.”

dreamstimefree_2851145Yllä parhaimpaasi!

JuhaVauhtipyöräAholaUusi

Älä lupaa mahdottomia ja aja itseäsi umpikujaan!

Eräille koulutuspäiville, joille osallistuin, minulta pyydettiin erillinen puheenvuoro. Aihena oli: “Miten myydä tuote x?” ja aikaa varattu 45 – 60 minuuttia. Koulutuspäivän ohjelma oli varsin tiivis ja toinen koulutuksen järjestäjistä kysyi aamupäivällä pari tuntia ennen osuuttani, onnistuisiko vetää oma setti 30 minuuttiin. Lupasin innokkaasti, että pystyn luovimaan tilanteen mukaan, kyllähän se passaa!

Lähdin liikkeelle samoilla slideillä osuuteeni. Hoputin ja kiiruhdin aikataulun kanssa, jotta ehdimme mahdollisimman paljon, mutta kylläpä se kävi selväksi, että 30 minuuttia oli aivan liian vähän aikaa osallistavaan tyyliini, kun vuorovaikutusta luonnollisesti syntyi. Yritin kuitenkin ehtiä mahdollisimman paljon ja aika ylittyi eikä kaikkia asioita ehditty käsitellä.

Sinällään sain paljon myönteistä palautetta innostuksesta, energiasta ja kompentenssista myyntiin liittyen, mutta kiireen tuntu oli puolestaan hampurilaisen pihvinä rakentavaa palautetta. Myönsin asian ja sanoin, että itse asiassa välittömästi osuuteni päätyttyä otin opikseni muutaman seikan.

ÄLÄ LUPAA MAHDOTTOMIA 

Taipumukseni on leikkiä supermiestä ja näyttää, kuinka selviän tilanteesta kuin tilanteesta. Jos jotain on sovittu selkeästi ja olen suunnitellut sekä valmistautunut, en suostu muutoksiin helposti ja jos suostun niin tällöin muokkaan paketin uusiksi.

MÄÄRÄ EI KORVA LAATUA

Kuulin tarinan hyvästä lääkäriluennoitsijasta, jotka pitäytyy aina aikataulussa. Hän ei kiirehdi, vaan käsittelee esityksen sivut yksitellen ja kun aika päättyy niin esitys päättyy, olipa sivuja jäljellä tai ei – eikä kukaan lopulta tiedä, oliko sivuja vielä jäljellä vai ei. Tee hyvin se, minkä teet äläkä yritä ahnehtia. Määrä ei korvaa laatua.

VÄHEMMÄSTÄ ENEMMÄN – KITEYTÄ

Puhelinmyynnissä valmiiksi kirjoitettu spiikki on tarkoitettu rengin asemaan, ei isännäksi. Mikäli spiikin vetää sanasta sanaan ja vieläpä monotonisesti, tällöin se on ottanut isännän roolin. Esityksen sivut valmennuksilla ovat rengin osassa ja tukevat esittämistä. On viisaampaa ottaa vähemmän sivuja ja käsitellä asioita syvemmin, ettei joitakin sivuja tarvitse pomppia yli. Ylipäätään asioiden kiteyttäminen on tärkeää! Miten 2 – 3 tunnissa itselleen tutuista aiheista valmistellun materiaalin suuri osa kuulijoista omaksuisi kolmessa vartissa?

Miellyttämisen tarve ja supermiehen leikkiminen saa astumaan miinaan. Minä olen vastuussa – asenteella on mahdollisuus ottaa opikseen. 

IMG_0018

“Hän kannustaa aina, eikä kampita!”

Kuulin juuri tarinan nuoresta myyntiryhmän esimiehestä, joka oli saavuttanut erittäin positiivisia tuloksia ryhmänsä kanssa eritoten esimerkkinsä johdosta. Esimies psyykkasi itseään kovilla tuloksillaan ja tiedosti oman panoksensa merkityksen. Hän avasi asiaa omalle mentorilleen, joka kuuli tarkalla korvalla rivien välistä, että myyntiryhmän esimiehellä oli mahdollisesti kihahtamassa hattuun menestyksen tuoma tulos ja etenkin oman panoksen merkitys.

Mentori ei kuitenkaan halunnut tukahduttaa tuloksista innostunutta esimiestä, vaan kehui tuloksista ja kertoi samalla tarinan eräästä myynnin esimiehestä, joka oli saavuttanut kovia tuloksia, muttei koskaan nostanut omaa häntään, vaan kehui ryhmää hyvästä työpanoksesta.

Näin ollen mentori mahdollisti myyntiryhmän esimiehelle mahdollisuuden oivaltaa tarinan opetus, mikäli kypsyysaste asiaan riittää ja “ostoikkuna” (avoimuus itsensä kehittämisen tarpeelle) on avoinna.

Tunnetko ihmisiä, jotka eivät takerru puutteisiin, vaan keskittyvät pelkästään myönteisiin asioihin ja eteenpäinvievästi? Mitä tapahtuu, jos mentori, sparraaja, esimies tai johtaja ei katselekaan otsa kurtussa ja näpäyttele aina, kun paikkaa tulee ja latele suorat sanat tai totuuksia? Sen sijaan asenne onkin myönteinen ja eteenpäinvievä ja korjaavan palautteen sparrattava oivaltaa itse, jos kypsyys ja avoimuus kehittymisen tarpeelle on avoinna. Suorien sanojen sanominen tai herättely saattaa johtaa sittenkin innostuken laantumiseen ja lapsi menee näin pesuveden mukana.

Hyvä Matti! Johdat hienosti ryhmää kädet savessa esimerkillisesti ja kannustat ryhmäläisiäsi. Jatka samaa rataa!

Kannustaminen tuntuu hyvältä ja auttaa eteenpäin! Haali ympärillesi ihmisiä, jotka kannustavat sinua! Sparraajan ei välttämättä tarvitse olla totuuden torvi ja herättelijä! Muitakin lähestymistapoja opetuksellisessa hengessä löytyy.

Hyvä esimies, johtaja, sparraaja tai mentori kannustaa yltämään parhaimpaansa, eikä kampita!


litmanen_18

Kun saat mahdollisuuden, näytä närhen munat!

Muistan vuoden 1997 kevättalvelta tapahtuman, jossa kaikki tähdet osuivat kohdalleen kuin ihmeen kaupalla. Olin ensimmäistä vuotta Kastellin urheilulukiossa ja treenasin OLS:n B-junioreiden mukana. Edellisellä kaudella olin pelannut Oulaisten Huiman B-junioreissa syksyyn saakka ja syksyn pelasin OLS:n B-junioreissa. Huiman edustuksen mukana olin treenannut jo useamman talven, mutten ollut tehnyt läpimurtoa joukkueeseen.

Kävin talvella 1996-1997 myös Huiman treeneissä viikonloppuisin varsin usein. Ensimmäistä harjoitusottelua ennen vuodenvaihteen kupeessa Huiman treeneissä odottelin kutsua, mutta jäin nuolemaan näppejäni. Ottelu oli määrä olla samana viikonloppuna Oulussa. Palasin Ouluun ja menin OLS:n B-junioreiden treeneihin sunnuntaiaamuna. Treenien jälkeen Oulunlahden Reippaan pelaajat tulivat kysymään pelaajia kokoonpanoonsa, sillä heillä ei ollut täyttä miehistöä.

Minä ja eräs toinen pelaaja lupauduimme pelaamaan. Vastassa oli yllätys yllätys Oulaisten Huima. Minut laitettiin hyökkääjäksi, vaikka normaali pelipaikkani on pelinrakentaja keskikentän keskellä. Ottelusta tuli runsasmaalinen ja kuinka ollakaan, oma koira Juha Ahola pääsi puremaan kasvattajaseuraansa. Tovin aikaa peliä oli pelattu, kunnes hyvästä pystysyötöstä pääsin läpiajoon ja lauoin pallon vuorenvarmasti maaliin. Olin alati vaarallinen ja Huiman valmentaja huusi Huiman kokeneelle ykköstopparille “Jape ottaa sen kärkimiehen” tarkoittaen minua. Ja kuinka ollakaan tein vielä saman tempun kahteen kertaan identtisesti ja hattutemppu oli valmis. Voitte kuvitella, kuinka Huiman valmentaja räyhäsi puolustuslinjalle, kun omankylän poika vei miehiä kuin pässiä narussa.

En tiedä, mistä moinen piristysruiske olisi muualta tullut kuin siitä, että kun sain näytönpaikan, käytin sen näyttäen närhen munat, kun olin jäänyt rannalle kokoonpanosta. Arvatkaapa, valittiinko minut seuraavaan Huiman harjoitusotteluun? Vastaus on kyllä! Kauden alla 4 harjoitusottelua ja tein niissä jokaisessa maalin pelaten keskikentällä/piilokärkenä ja lunastin paikan edustusjoukkueen avauskokoonpanossa. Lisäksi sain lempipelinumeroni “10” käyttööni.

Näytönhalu on eräs suuri motivaattori, mutta se ei pelkästään riitä. Näytönpaikkoja tulee ja menee koko ajan niin työ- kuin muussa elämässä. Meidän pitää vain osata tarttua niihin ja käyttää ne.

Shut up and show up! Anna tulosten puhua puolestaan! Tee sinäkin “hattutemppu”, kun saat paikan! 

KONICA MINOLTA DIGITAL CAMERA

Ota mukaan, pidä mukana, auta eteenpäin!

Kuinka pitkä elinkaari työsuhteella on? Tietysti lähtökohtana on työntekijän omat tarpeet. Moni opiskelija hakee töitä tilapäisesti esim. vain kesän ajaksi. Uskon kuitenkin, että useat ihmiset hakevat sellaista työpaikkaa, jossa viihtyvät mahdollisimman hyvin. Ja on työnantajan intressin mukaista myös, että hyvät työntekijät pysyvät pitkään yrityksen palveluksessa.

Työpaikan hygieniatekijät (nyt muuten ei puhuta puhtaudesta) vaikuttavat erityisesti siihen, miten työntekijä viihtyy.

Hygieniatekijät:

1. Yrityksen hallinto ja työnjohto

2. Esimiehen osaaminen

3. Palautteen antamisen menetelmät

4. Palkkausjärjestelmä

5. Esimies – alaissuhteet

6. Työolosuhteet

– ilmapiiri

– ihmissuhteet

Hygieniatekijät aiheuttavat huonosti hoidettuna tyytymättömyyttä. Kun taas silloin, kun nämä ovat kunnossa, työsuorituksen esteet poistuvat, kunhan vain työntekemiselle löytyy työntekijällä jokin henkilökohtainen ja riittävän voimakas motivaatioperusta.

Kun uusi työntekijä kirjoittaa työsopimuksen, voidaan kliseisesti sanoa, että alku on tärkein. Millä tavalla asiat lähtevät sujumaan? Lähteekö nk. oikeille raiteille? Joskus puhutaan esimmäisen 3 kuukauden merkityksestä paljon. Pelkkä perehdyttämiseen satsaaminen ei kuitenkaan riitä, mutta se luo pohjaa tulevalle.

Työnantajan vinkkelistä olisi tärkeä ymmärtää seuraavanlainen toiminta ja ottaa vastuu asiasta!

1. Ota mukaan. 

Uusi työntekijä pitää ottaa mukaan. Hänelle perehdytetään tarvittavat asiat ja luodaan luottamusta vuorovaikutuksessa niin, että hän kokee pääsevänsä tiimiin “sisään” ja kokee olevansa yksi muiden joukossa, eikä kuokkavieraana tai muutoin ulkopuolinen.

2. Pidä mukana. 

Perehdyttämisvaiheen jälkeen, kun työntekijä on itsenäistynyt, häntä ei sovi unohtaa, vaikka työtehtävät sujuisivat hienosti. Nyt on tarve pitää työntekijä mukana. Tämä edellyttää vuorovaikutusta ja yhteyttä esimiehen ja työntekijän välillä. Vuorovaikutus voi olla eri luonteista riippuen työpaikan kulttuurista. Työntekijä tarvitsee tunteen siitä, että hän kuuluu tiimiin ja että hänen panoksellaan on merkitystä. Työntekijä tarvitsee palautetta.

En ole vielä koskaan törmännyt henkilökohtaisesti työntekijään, joka kokisi saavansa liikaa palautetta. Yleensä se on nimenomaan päinvastoin. Teettämässäni millainen on hyvä esimies –kyselyssä esimieheltä odotettiin eniten sellaista ominaisuutta, että tämä antaa palautetta.

3. Auta eteenpäin. 

Nyt kun työntekijä on otettu mukaan ja pidetty mukana, häntä tulee auttaa eteenpäin. Mitä tämä tarkoittaa? Työntekijän kanssa tulee vuorovaikuttaa niin, että saadaan selville hänen omat motiivinsa ja kiinnostuksen kohteensa mm. uralla etenemisestä. Voi olla, että jotkut eivät halua edetä tai eivät kaipaa uusia haasteita (siis eivät tietoisesti koe tarvitsevansa tai ainakin niin sanovat), mutta varsin usein jokin pieni säpinä ja vaikkapa mahdollisuus ottaa isompia haasteita ja edetä urallaan sekä kehittyä, ovat kuitenkin kiinnostavia. Voi olla, että “huono esimies” ei saa tätä alaisestaan irti, kun ei ole luonut luottamusta riittävästi tai ei ymmärrä tai osaa mennä työntekijän maailmaan. Tietysti yrityksen tarpeet ja sen tehtävä on huomioitava, mutta keskiössä on kuitenkin työntekijä, jonka kokemusmaailma on eteenpäin auttamisen a ja o.

Meneekö Mooses vuoren luo vai päinvastoin? Jos hyvällä työntekijällä on halu päästä eteenpäin ja saada haasteita, työnantajan (tai esimiehen) on mietittävä keinoja, miten tämä olisi mahdollista, vaikka varsinaisesti tähän mennessä koetun ja ymmärretyn pohjalta vaikkapa esimiehen paikkoja ei olisi. Miksi näin? Siksi, että jos työntekijällä on aito halu mennä eteenpäin ja hänen tavoitteisiin ja toiveisiin ei voida vastata, hän kyllä löytää työpaikan, jossa se mahdollistuu.

Tarkoitus on auttaa toista tulemaan parhaaksi hänen jutuissaan, ei sinun tai minun omissa jutuissa. Kun auttaa toista ihmistä tämän kokemusmaailman huomioiden, kyseessä on rikastavaa vuorovaikutusta.

Lyhyt nyrkkisääntö: ota mukaan, pidä mukana ja auta eteenpäin. Etsi itse keinot näihin omassa työyhteisössäsi. 

dreamstimefree_202475

Mitkä ovat hyvän esimiehen 3 tärkeintä ominaisuutta?

Hyvältä esimieheltä edellytetään monenlaisia taitoja ja monipuolista osaamista.

Mitkä ovat mielestäsi 3 tärkeintä HYVÄN ESIMIEHEN ominaisuutta oheisesta listasta?

Vastaaminen tapahtuu, kuten huomaat, luovuttamatta mitään henkilötietoja. Toivonkin, että osallistuisit pikaisesti kyselyyn niin saadaan mahdollisimman luotettava Vauhtipyörän lukijoiden näkemys asiaan.

Laita rasti 3 ruutuun, kirjoita captha -varmistus ja lähetä vastaus. 

Kokoan koonnin vastauksista.

Laita rasti ruutuun mielestäsi 3 tärkeimmän hyvää esimiestä koskevan väitteen osalta.

* indicates required field

 

KolmeVarttia

Työpäivän rytmittämistä ja työrauhaa, kiitos!

Toimistossa työskentelevä. Istutko työtuolisi takana kuin unissakävelijä pari tuntia ja lähdet kahvipaussille, kun työkaveritkin näyttävät lähtevän vai vasta sitten, kun kiireiltäsi ehdit? Vai keskeyttävätkö työkaverit tai puhelut sekä saapuvat mailit (bing-äänen kera) sinua jatkuvasti? Miten ajankäytön hallinta sujuu? Tuntuuko, että työpäivä täyttyy kaikenlaisella “puuhastelulla”, eikä mitään ehdi tehdä kunnolla keskittyen. Keskeytätkö  itse työkaverin, esimiehen tai alaisen menemällä tämän luokse heti, kun jokin asia mieleen juolahtaa, vai maltatko odottaa sopivaa hetkeä siten, että keskeytys mahdollisimman vähän häiritsisi tätä

Keskittymisen voima

Ala- ja yläasteella kokeet kestivät yleensä 45 minuuttia. Lukiossa aikaa oli useimmiten 3 tuntia. Yliopistossa tentit olivat useimmiten 4 tunnin kestoisia. Uskoisin, että lukiosta lähtien tenttien kesto on siitä 2 – 4 tunnin haarukassa. Oletko miettinyt, miten intensiivisesti koe- tai tenttitilaisuudessa pystyt keskittymään ajatteluun ja tekemiseen? Puhutaanpa vaikka äidinkielen aineesta, jossa tekstiä tuotetaan reilun konseptipaperin verran.

Kotona et todennäköisesti selviäisi aineen kirjoittamisesta samassa ajassa. Miksi? Siksi, koska häiriötekijät on minimoitu koe- tai tenttitilaisuudessa. Et voi mennä Facebookiin härväämään, soittaa tai vastata puhelimeen kavereille tai hakemaan pientä purtavaa jääkaapilta, mitä todennäköisesti kotona tapahtuisi. Toisekseen deadline eli rajoitettu aika laittaa aivot toimimaan tavoitehakuisesti. Kun aikaa on esim. 3 tuntia, aikaa ei välttämättä riitä tussurointiin. On pakko keskittyä!

Työpaikalle työtehokkuutta

Miten tätä oppia voitaisiin hyödyntää työpaikoilla? Olisi viisasta antaa työrauhaa työkavereille ja lisäksi rytmittää työpäivää. Lisäksi työpäivän suunnittelu etukäteen prioriteetteineen lisää työtehokkuutta. Kannattaa sopia ns. pelisäännöt työyhteisössä. Tällöin jokainen voi kunniottaa niin toisten kuin omaa arvokasta työaikaa. Kuvitteleppa, että koe- tai tenttitilaisuudessa sinut keskeytettäisiin 10 minuutin välein jonkun toimesta ja kullekin joutuisit vastaamaan jotain järkevää. Ihan samalla tavalla käy työtehtävien parissa. Ajatuksen joutuu kokoamaan aina uudelleen ja hyvä ajatustyö (mahdollisesti flow) katkeaa.

Yksi tapa rytmittää työpäivää ja luoda työrauhaa työyhteisössä on sellainen, että klo tasan – varttia vaille on ns. rauhallinen työaika, jolloin kukaan ei keskeytä toisia, ellei ole aivan ratkaisevan pakottava tarve vaikkapa asiakastyön järjestymiseksi. Sitten varttia vaille – tasan olisi ns. välitunti (kuten koulussakin), jolloin työskentelyä jatketaan, mutta tällöin kuka tahansa saa käydä esittämässä mielen päällä olevia kysymyksiä toisille. Tietenkin tässä “välitunnin” aikana on järkevintä käydä santsaamassa kahvia tai käydä wc:ssä. Näin rauhallisena työaikana häiriöt saadaan minimiin. Tällöin jokainen oppii työskentelemään työhönsä keskittyen ja keräämään mieleen tulevat kysymykset ja kysymään ne kerralla toisilta keskeyttämättä toisia jatkuvasti. Samalla tulee selvää rytmitystä työpäivään.

Priorisoi tehtäväsi

Priorisointi on helppo tehdä vaikka ihan tyhjälle paperille eli viimeistään työpäivän alussa (tai edellisenä iltapäivänä) tulee miettiä paperille 6 tärkeintä työtehtävää kyseiselle päivälle. Ja kun mietintätyö on tehtynä aloitetaan listan mukaisesti kohdasta 1. eteenpäin tekemään tehtävä tehtävältä invensiivisesti keskittyen. Priorisoinnissa on myös se hyvä puoli, että jos sairastut kesken työpäivän tai “joudut” lähtemään asiakastyön pariin, voit antaa listan kollegalle tai esimiehelle, jotka pitävät huolen, että tärkeimmät työtehtävät tulevat tehdyksi – joku voi siis jatkaa työtehtäviä listan mukaisesti.

Ajattelepa vielä sellaista, että kouluissa ei olisi välitunteja. Oppilaat hyppisivät seinille. Ei kukaan jaksa keskittyä tauotta montaa tuntia, mutta silti on tärkeää keskittyä silloin, kun pitää keskittyä. Rytmiä työpäivään saa esim. 45 min / 15 min syklillä. Yritä saada tuolloin rauhaa myös puhelimen käytöltä äläkä kyttää maileja. Tarkoitus ei ole pitää kahvitaukoja tunnin välein, vaan työskennellä keskeytyksittä 45 minuuttia ja keskittää kaikki häiriöt ja tauot tunnin viimeiselle vartille. Ja kaikki noudattavat samaa sääntöä.

Paranna omaa ja toisten työtehokkuutta etsimällä keinot keskittyä työtehtäviin paremmin!

football field

…mutta silti niin antoisaa

Jalkapallovalmentaja Tero Suonperä (luithan jo 1. artikkelin?)

…mutta silti niin antoisaa 

“Lapsuuden harrastuksesta on työ, mutta valmentaminen ei tunnu työltä.”, sanoo Suonperä. Parhaan palkinnon valmentaja saa, kun joku pelaaja oivaltaa treeneissä harjoitellun asian ja käyttää sitä pelissä.

Ison haasteen tuovat esim. 1. tai 2. divisioonatasolle “jämähtäneet” sarjajyrät, jotka eivät pyri urallaan eteenpäin. He eivät ole kovin vastaanottavia uusille ajatuksille. “Vanha koira ei uusia temppuja opi.” tahtoo valitettavan usein olla totta.

Valmentaminen on tiimityötä. Keskeisessä asemassa on se, että rakentaa hyvän valmennus-/taustatiimin, joka puhaltaa yhteen hiileen. Ns. yhden miehen show ei tahdo toimia. Siinä polttaa itsensä loppuun ja toisaalta naamakin palaa pelaajien suuntaan. Voimakastahtoiseen piiskaavaan valmentajaan pelaajat tahtovat väsyä ja tästä onkin esimerkkejä ihan näiltä leveyspiireiltäkin.

Oman persoonan kautta toimittava 

On tärkeä olla rehellinen. Jos naamansa menettää kerran, auktoriteetti menee sen siliän tien. Suonperällä on itsellään kokemuksia, kun valmentajat ovat hänelle peliuransa aikana luvanneet esim. peliaikaa seuraavassa harjoitusottelussa vähintään 45 minuuttia, mutta toteutuma on ollut 8 minuuttia. Täytyy muistaa, että harjoituspeleissä ei pelata pisteistä, joten tilanne ei sikäli voi muuttua ja onhan se muutenkin niin, että sen mitä lupaa, se pitää pystyä pitämään.

Suonperä on valmentanut niin miehiä kuin naisia ja poikia sekä tyttöjä. Hän on tykännyt käydä kehityskeskusteluita pelaajien kanssa. Suurimmalle osalle nämä työelämästä tutut keskustelut harrastuksen parissa ovat olleet uusi käsite. Motivoinnin kannalta Suonperä näkee todella tärkeänä seikkana sen, että tuntee pelaajat, koska pelaaja miettii, onko valmentaja aidosti kiinnostunut hänestä ihmisenä? Kun pelaaja pääsee vaikuttamaan asioihin, hän situoutuu paremmin. Tässä on myös selvää analogiaa työelämän kanssa. Ei vain ylhäältä alaspäin johtamista (käskemistä), vaan vuorovaikutusta suuntaan ja toiseen.

Kulttuurierot on huomioitava myös. Porilaiset ja oululaiset ihmiset ovat erilaisia. Valmentajan on sopeuduttava toimimaan erilaisten ihmisten parissa. Suonperä on huomannut, ettei ruotsalainen diskuteeraamis-malli yleensä sovi Suomeen. Tästä syystä ruotsalaiset valmentajat eivät välttämättä sovi suomalaiseen kulttuuriin. Vahvistakoon poikkeus tämän säännön, kun Curt Lindström valmensi Suomen maailmanmestaruuteen vuonna 1995. Valmentaminen on sellaista diktatuurin ja demokratian välillä kultaisen keskitien hakemista.

Paljon on Suomessa kehittämisen varaa seuratoiminnassa

Urheiluseurojen taustalla tulisi olla liiketoimintaa, jos menestystä haetaan. Valitettavan usein seurat “ruinaavat” rahaa vain sponsoreilta ja junioripelaajilla on sitten kuukausimaksut kattamassa harrastuken kustannuksia. Iso ongelma on se, että urheiluseuroihin palkataan osaamattomia ihmisiä (esim. sopimuspelaajia) tekemään ammattilaisten töitä. Markkinointi, myynti, toiminnan organisointi ja palkkahallinto eivät sovellu kaikille. Seurojen hallituksissa istuvat pelaajien isät ja äidit varsin usein.

Suonperä oli vastikään Amsterdamin Ajaxin toimintaan tutustumassa. Hän huomasi, kuinka seuralla on oma pelillinen identiteetti, jota kaikki joukkueen junioreista edustukseen asti noudattavat. Valmentajien tulee täyttää seuran ideologia. Suomessa asia menee yleensä niin, että seura hankkii valmentajan, jolla on ns. vapaat kädet toteuttaa omaa pelifilosofiaa. Näin ollen valmentajan vaihtuessa myös pelitapa vaihtuu. Ajaxin mallissa on mahtavaa se, että jokainen pelaaja juniorista alkaen tietää, mitä valmentaja odottaa kullakin pelipaikalla pelaavalta pelaajalta myös seuran edustusjoukkueessa.

“Ajaxin mallia on lähdetty ajamaan sisään Viitasen Timpan kanssa OPS-junioreiden toimintaan sisään jo ennen Amsterdamin reissua. OPS-junioreissa asiat hoituvat sovitusti ja seura haluaa panostaa pelaajien kehittymiseen.”, pohtii vielä liigavalmentajaksi hamuava Suonperä.

Suonperä kiteyttää menestystä siten, että pitkäjänteisestä työstä seuraa tuloksia, joista seuraa hyvä henki! 

IMG_0228

Intohimoisesti oman unelman perään

Intohimolla oman unelman perään

Tero Suonperä, 36, toimii päätoimisesti jalkapallovalmentajana. Noin neljätoista vuotta sitten Suonperä muutti opiskeluiden perässä Kokkolasta Ouluun. Kokkolassa hän ehti valmentaa yhtä juniorijoukkuetta ja Oulussa pääsi heti juniorivalmennuksen pariin. Saappaat suurenivat muutaman vuoden kuluttua kertaheitolla, sillä hän nousi OLS:n 1 divisioonajoukkueen peräsimeen. Sittemmin Suonperä on toiminut Oulun lisäksi Raumalla ja Porissa päätoimisesti valmennustehtävissä ja ympyrä sulkeutui jälleen sillä, nyt hän toimii OPS-junioreiden organisaatiossa junioripäällikkönä sekä yhden joukkueen vastuuvalmentajana.

“Valmentajalla on itselläänkin oltava tavoitteita ja niistä tulee viestiä pelaajille, jotta pelaajat voivat ottaa todesta, kun valmentaja kannustaa pelaajia asettamaan itselleen tavoitteita eteenpäin urallaan. Tuntuisi hölmöltä potkia toisia eteenpäin, jos itsellä ei olisi kova halu kehittyä.”, tuumailee Suonperä.

Oppia ikä kaikki

Suonperä on huomannut, että nuorempana sitä oli liian perfektionisti ja yritti tehdä enemmän kuin mihin resurssit riittävät. Mm. pelaajien kehittämisessä hän on kokenut viisaimmaksi keskittyä kunkin vahvuuksiin, eikä niinkään heikkouksiin. Jos yrittää kehittää kaikilta pelaajilta niin vahvuuksia kuin heikkouksia, homma ei vain onnistu. Joukkueen roolittamisessa nimenomaan pelaajien vahvuuksien mukaan toimiminen on järkevää. Nuorempana sitä usein on kärsimättömämpi asioiden suhteen ja kaikki pitäisi saada tässä ja heti.

Keskustelu- ja sosiaalisia taitoja valmentaminen on kehittänyt Suonperälle. Vaaviva valmenta myöntää, että vaatiminen on muuttanut muotoaan vuosien myötä. Sitä osaa esittää asiat rakentavammin. Kypsymisen myötä peleissä on oppinut pudottamaan kierroksiaan siten, että osaa analysoida peliä paremmin. Siitä huolimatta tulisieluinen ja intohimoinen Suonperä elää pelissä edelleen tunteella.

Ei todellakaan ruusuilla tanssimista aina

Moni valitsee työelämän valmentamisen sijaan ja valmentaminen jääkin vain harrastukseksi, jota tehdään talkoilla. Tämä on tietenkin ymmärrettävää, sillä useimmilla seuroilla ei ole varaa palkata valmentajia ainakaan kokopäiväisesti ja niilläkin seuroilla, joilla on vara palkata, palkkojen suuruus ei päätä huimaa. Kyse on enemmänkin elämäntavasta, kun palkalla juuri ja juuri tulee toimeen. Suonperä ei ole juuri opettajan sijaisuuksia kummempaa tehnyt palkkatyönä viimeisen kymmenen vuoden aikana. Reilun vuoden ajan hän toimi myyntityössä, jossa menestyi mukavasti, mutta halusi kuitenkin keskittyä valmentamiseen päätoimisesti, joten jätti muut työt.

Toisekseen Suomessa kateus on läsnä joka paikassa. Valmentajan on oltava melko paksunahkainen, että työtä viitsii tehdä. Kampittajia löytyy joka nurkalta ja varsinkin, jos itse on kunnianhimoinen ja määrätietoinen menemään urallaan eteenpäin ja tämän tuo julki, osalle asia ei ole ok. Oman osaamisen tai itseluottamuksena esiin tuominen on monille punainen vaate. Kateuden johdosta energia menee aivan vääriin asioihin, kun tärkeämpää on saada puhua toisista ihmisistä negatiivisia asioita kuin rakentavasti kehittää toimintaa.

Suonperä on kokenut myös sen, etteivät palkat tule aina ajallaan. Se vaatii luonnetta, että silloin pystyy säilyttämään luottamuksen seurajohtoon, mutta Suonperä kertoo, ettei ole sellaisten asioden koskaan antanut vaikuttaa valmentamiseen. Jotkut valmentajat saattavat ehkäpä jopa oikeutetusti iskeä takapuolen penkkin ja sanoa, että valmentaminen jatkuu sitten, kun palkka tulee tilille. Ja sitten kun asiat eivät mene putkeen niin pelillisen menestyksen puute tai seurajohdon kanssa egojen välisten ristiriitojen johdosta voi tulla kenkää. Joskus on pitänyt turvautua palkkaturvaankin.

Artikkelin jatko-osa julkaistaan lähipäivinä.

Artikkelin on kirjoittanut 9.12.2012 haastattelun pohjalta Juha Ahola.

business is full of thoughts

Esimies moniosaava nuorallatanssijana

Johtajan/esimiehen rooleja

–       Motivaattori

  • Esittää hyvät perusteet ja ohjeet tehtävän tekemiseen. Motivaattori on yksiselitteinen ja johdonmukainen. Hän kertoo, miksi asia tulee tehdä.

–       Neuvonantaja

  • Jakaa tietoa ja kokemusta. Auttaa johdettavaa ymmärtämään, kuinka tehtävä suoritetaan. Kertoo, mitä ja miten tehdään.

 

–       Sparraaja

  • Kuuntelee mielipiteitä ja asenteita. Vahvistaa itseluottamusta. Haastaa johdettavaa ajattelemaan ja näkemään erilaisia mahdollisia ratkaisuja.

–       Valmentaja

  • Keskustelee johdettavan kanssa hänen kehityksestään ja uskomuksistaan. Tarkkailee toimintaa ja antaa neuvoja. Auttaa johdettavaa löytämään ja kehittämään parhaita työskentelytapoja.

–       Delegoija

  • Sopii tavoitteet ja seurannan. Antaa johdettavan valita keinot. Haastaa johdettavan – mitä jos? Haamuraja. Vahvistaa itsenäisyyttä.

–       Toiminnan mahdollistaja

  • Varmistaa riittävät resurssit – työkalut, muiden osastojen tuki, aika, raha.

–       Perustehtävään palauttaja

–       Esimies on nuorallatanssija

  • Ylin johto ‹–› Esimies (Taloudelliset lainalaisuudet, ammattiosaaminen) ‹–› Alaiset ‹–› Asiakkaat
  • Esimies on lojaali työnantajalle ja tiiminsä puolustaja.

–       Esimiehen perustehtäviä

  • Tavoitteiden asettaminen
  • Suunnittelu
  • Seuranta
  • Sitouttaminen
  • Voimavarojen irrotus
  • Kehittäminen
  • Työhönotto
  • Perehdyttäminen
  • Irtisanominen

–       Hyvällä esimiestyöskentelyllä saadaan usein enemmän aikaan kuin pelkällä omalla tekemisellä.

Jatkuva hellittämätön itsensä ja toiminnan kehittäminen

–       Hyvä johtaja on luova kehittäessään toimintaa.

–       Hän ottaa aikaa rauhalliselle asioiden pohdinnalle, ja hänellä on itsetunto kunnossa, jotta ideoita voi syntyä.

–       Energisyys + rentous = luovuus

–       Tietä käyden tie on vanki, vapaa on vain umpihanki. (Aaro Hellaakoski)

–       Kymmenkertaista arviointi -› johtajuus paranee.

–       Kun yhä uudestaan arvioit omaa johtamistasi, luet aiheeseen liittyvää kirjallisuutta, pyydät palautetta alaisiltasi – 20 vuoden päästä voit olla huippujohtaja.

–       Ole nöyrä, mutta luota itseesi ja omiin vahvuuksiisi. Kehitä erityisesti vahvuuksia, mutta korjaa myös heikkouksia.

–       Älä muuta toimivaa – älä korjaa ehjää.

Muistiinpanot koottu vankan kokemuksen omaavan myyntityön esimiehen Raine Elon esimiesvalmennukselta kevät 2009 (Educo Business School www.educo.fi)

dreamstimefree_2851145

Hyvällä johtamisella kilpailuetua ja hyvinvointia

Olen viime vuosina saanut käydä johtamiskeskusteluja yli 300 yrityksen ylimmän johdon kanssa ja arvioinut yli sadan yrityksen johtamiskäytäntöjä osana Suomen parhaat työpaikat -tutkimusta. Lukuisat näistä organisaatioista ovat olleet eräänlaisia lippulaivoja omilla aloillaan. Nämä keskustelut ovat antaneet mahdollisuuden havainnoida miten asioita johdetaan ja tehdään erilaisissa organisaatioissa.

Muutama vuosi sitten aloitimme kolmen vuoden kehityshankkeen IT-alan yrityksessä, jonka henkilöstömäärä oli kasvanut vuosittain noin 15% ja yrityksen kannattavuus oli hyvää luokkaa. Kasvun aikana ei kuitenkaan johtamistapaan ja -rakenteisiin oltu panostettu riittävästi. Se näkyi jo henkilöstön kokemuksissa. Käydessämme yrityksen kulttuuria läpi henkilöstön kokemusten valossa, alkoivat johtoryhmäläiset muistella ”vanhoja hyviä aikoja”, jolloin asioita tehtiin innokkaasti yhdessä ja yhteisen päämärän eteen.

Kasvun keskellä oli menetetty organisaatiokulttuuri, joka oli aikanaan luonut edellytyksen kasvulle ja antanut motivaatiota kaikille. Yrityksessä oli siis johdettu hetkellistä kasvua, mutta ei arvojen mukaista organisaatiokulttuuria. Oli kadotettu jotain siitä perusidentiteetistä, joka olisi ollut kaikille yrityksen sisäisille sidosryhmille tärkeää. Tämä näkyi jo kasvavana henkilöstön vaihtuvuutena ja laskeneena sitoutumisena hidastaen tulevaisuuden kasvumahdollisuuksia. Yrityksen kulttuuri oli ajautunut tilaan, jossa se ei enää tukenut saati mahdollistanut asetettujen strategioiden toteutumista.

Onnekseni olen nähnyt myös lukuisia yrityksiä, joissa on johdettu sekä kasvua että organisaatiokulttuuria. Nämä yritykset rakentuvat luottamuksen kulttuurille, jossa asioita tehdään yhdessä, yhteisesti sovitulta arvopohjalta ja yhteisen mission eteen. Suomessa on lukuisia tällaisia yrityksiä! Näitä on useilta eri aloilta aina tuotantoalasta terveydenhuoltoon ja asiantuntijabisneksestä myyntiorganisaatioon. Näiltä yrityksiltä meidän tulee oppia yrityskulttuurin merkityksestä ja sen johtamisesta.

Muutos on mahdollinen, kun panostetaan johtamiseen, yrityksen arvoihin ja niiden päälle rakennettuihintoimiviin johtamiskäytänteisiin. Ilokseni olen saanut olla todistamassa muutostapauksia yrityksissä, joissa johto on rakentanut johtamiskulttuuria ihmisten kautta.Tämä on synnyttänyt tekemisen ja sitoutumisen riemua, mikä on vaikuttanut innovaatioiden määrään ja laatuun. Muutokset ovat heijastuneet nopeallakin aikataululla tuotteisiin, palveluun ja prosessien toimivuuteen sekä edelleen asiakastyytyväisyyteen. Ja lopulta tietysti kasvuun ja kannattavuuteen. Näissä tapauksissa organisaatiokulttuuri on johtamisen kautta ohjannut strategiaa ja kasvua positiiviseen suuntaan.

Haastan jokaisen yrityksen hallitusta ja johtoryhmää johtamaan sekä kasvua että yrityksen kulttuuria vastuullisesti – mutta rohkeasti! Luodaan Suomeen yrityksiä ja työpaikkoja, jotka ovat johtamisen kautta kilpailukykyisiä. Yhdessä tekemisessä ja ihmisten osaamiseen luottamisessa on valtava potentiaali, mikä luo myös aidon kilpailukyvyn yritykseen. Lopulta meillä ei liene edes muuta millä erottautua. Rakennetaan Suomeen yrityksiä, joita työntekijät, asiakkaat ja omistajat rakastavat!

Toni Eskola, DI

Kirjoittaja toimii konsulttina Great Place to Work® instituutissa,joka toimii kansainvälisesti yli 50 maassa.
IMG_0018

Pareto-periaatteen eli 80/20 –säännön toimivuuden todiste potkupallon parista

Satuitko lukemaan 80/20 taannoin Perfektionistin turmio 80/20 PERIAATE PÄTEE KAIKESSA –artikkelini? Alla lyhyesti poiminta ko. kirjoituksesta.

Pareto-periaate eli 80/20 –sääntö pätee kaikessa.

  • Pieni osa syistä johtaa valtaosaan seurauksista.
  • Parhaat 20 % tuotteista tuo 80 % liikevaihdosta.
  • 20 % myyjistä tuo 80 % tuloksista.
  • 20 % henkilöstöstä työllistää 80 % henkilöstöosastoa.
  • 20 % taloyhtiön asukkaista tekee 80 % valituksista.

Jos olet lukenut blogiani ahkerasti, huomaat varmasti, että yritän löytää arkisesta elämästä todisteita ja analogioita erilaisiin teorioihin. Esitänpä erään todisteen 80/20 –säännön toimivuudesta potkupallon parista.

Olen pelaaja-valmentajana 4-divisioonassa jalkapallojoukkue (lue potkupallojoukkue) AS Moonissa. Jäimme äskettäin sarjatauolle pelattuamme 9 ottelua 18 ottelusta (pisteitä on muuten kasassa 20).

1) Tarkistetaanpa, toimiiko homma niin, että noin 20% joukkueen pelaajista tekisi 80% pisteistä (maalit ja syötöt). (Tilastot http://asmoon.sporttisaitti.com/jalkapallo/ sivun alaosassa.)

Joukkueessamme on 23 pelaajaa, joten 20% pelaajista olisi noin 5 pelaajaa. Katsotaanpa, minkä verran pisteitä ovat tehneet 5 parasta pistelinkoa: Marko Keinänen 9+3, Juha Ahola 3+7, Janne Hämeenkorpi 4+3, Juho Heiskanen 3+3, Timi Knuutinen 2+3. Viisikko tehnyt pisteitä yhteensä 40, kun taas koko joukkueen saldo on yhteensä 50.

Otetaanpas jakolasku 40/50 = 80%. Eli noin 22% joukkueen pelaajista on tehnyt 80% joukkueen pisteistä. Näin se vaan homma toimii. Täytyy muistaa, että 80/20 –sääntö on suuntaa-antava ja tässä tapauksessa otos on hyvin pieni.

2) Tehdäänpäs toinen jakolasku tilastojen pohjalta nopeasti. Vain 4 pelaajaa on pelannut kaikissa 9 ottelussa. Pelaajien määrä on yhteensä 23. 4/23 = 17,4% eli noin 17% pelaajista on pelannut kaikissa otteluissa. Koska otos on pieni, tarkalleen ottaen 20% ei voisi osua kohdalleen. Jos nimittäin 5 pelaajaa olisi pelannut kaikissa otteluissa niin tällöin prosentti olisi noin 22%.

Valmentajan on hyvä tiedostaa, että ketkä ovat kuumimmat pelaajat tekemään pisteitä, eikä luulla, että niitä tekee koko joukkue tasaisesti. Sama pätee esim. pääpallojen voittamista. 20% joukkueen pelaajista voittaa 80% joukkueen voittamista pääpalloista No, tätä en ole tilastoinut, mutta käytännössä 10 + maalivahti, kun ovat kentällä niin kylläpä se on 2-3 pelaajaa, jotka niissä kaksinkamppailuissa eniten voittoja ottavat. Hyökkäyspään kulmapotkuissa nostamme aina 2-3 parasta pääpelaajaa ylös. Useammasta kulmasta tai kulman jälkitilanteesta maaleja on tullutkin. Joukkueen pelaajilla on erilaisia vahvuuksia ja kun joukkue puhaltaa yhteen hiileen niin kunkin vahvuudet saadaan esille. Maalinteko tai maalien syöttäminen eivät missään nimessä ole ainoat mittarit.

Valmentajan on syytä ymmärtää 80/20 –sääntö ja osata hyödyntää sitä joukkueen eduksi. 

P.S. Eivät ne teoriat toimi vain tuolla jossain ameriikoissa ja suuressa maailmassa, vaan ihan täällä jokaisen ihmisen arkipäivässä.